Por Antonio Tejeda Encinas CEO Meta Channel Corporation
Nos últimos anos, tem vindo a consolidar-se nas Canárias um discurso de maturidade económica e institucional que convém reconhecer como positivo. A narrativa dominante põe a tónica na segurança jurídica, na transparência, no cumprimento normativo, na profissionalização da gestão e na incorporação de tecnologia para ganhar eficiência. Esta abordagem não é casual: responde a uma fase necessária em territórios que aspiram a atrair investimento qualificado, projetos de maior escala e relações estáveis com o capital institucional.
Nesse contexto, as grandes firmas globais de serviços profissionais —sobretudo as que têm forte implantação em auditoria, jurídico, fiscal e advisory— desempenham um papel determinante. Atuam como infraestrutura de confiança do sistema económico: ordenam, validam, padronizam e tornam o território compreensível para investidores, entidades financeiras e administrações públicas. A sua função é essencial e, em muitos casos, insubstituível.
Ora, precisamente pela natureza desse papel, convém distinguir com clareza até onde vai a sua função e onde começa uma outra, distinta.
O modelo de inovação que estas organizações promovem é, de forma coerente com a sua missão, um modelo de inovação interna e operacional. A inteligência artificial, a automatização de processos, a análise avançada de dados ou a digitalização de fluxos de trabalho são incorporadas para melhorar a qualidade do serviço, reduzir riscos, aumentar a rastreabilidade e reforçar a capacidade de controlo e reporte. É uma inovação orientada para fortalecer estruturas existentes, não para as redefinir.
Essa abordagem é lógica, responsável e alinhada com a sua posição sistémica. Mas também tem um limite claro.
A próxima fase do desenvolvimento económico —sobretudo em territórios com singularidades regulatórias, fiscais e geoestratégicas como as Canárias— não se joga apenas na melhoria incremental de modelos consolidados. Joga-se na capacidade de conceber novas arquiteturas: jurídicas, tecnológicas e operacionais. Arquiteturas que, em muitos casos, ainda não se enquadram plenamente nos compartimentos clássicos do advisory tradicional e que exigem um trabalho prévio de conceção, estruturação e execução antes de poderem ser auditadas, certificadas ou escaladas.
Surge aqui uma distinção que costuma esbater-se no debate público: não é o mesmo ser garante do sistema e ser arquiteto de novas estruturas dentro do sistema. Ambas as funções são necessárias, mas não são intermutáveis.
As grandes organizações estão otimizadas para a primeira. A sua dimensão, a sua responsabilidade fiduciária, a sua exposição reputacional e o seu quadro de governação colocam-nas, de forma natural, numa posição de prudência estrutural. Não por lhes faltar visão ou talento, mas porque a sua função é preservar a estabilidade, a coerência e a previsibilidade. O seu valor está em converter o complexo em padrão, não em operar em zonas onde o padrão ainda não existe.
No entanto, é precisamente nessas zonas —anteriores à padronização— que se decide boa parte do futuro económico. Na prática, esta distinção pode observar-se em iniciativas que já começam a emergir em territórios com vocação avançada. Pensemos num projeto promovido nas Canárias para estruturar um veículo público-privado ligado a um domínio estratégico —por exemplo, infraestruturas científico-técnicas relacionadas com o oceano, o clima ou a energia— que exige integrar um regime fiscal especial, governação de dados, propriedade intelectual e cumprimento regulatório a vários níveis.
Numa primeira fase, o trabalho não consiste em auditar nem em certificar, mas em conceber a arquitetura: definir a forma jurídica adequada, o modelo de governação, o enquadramento fiscal, a operação tecnológica e a relação entre atores públicos e privados. É uma fase necessariamente flexível, liderada por equipas pequenas e altamente especializadas, em que ainda não existe padrão e em que o valor está em construir um modelo viável e replicável.
Só quando essa arquitetura demonstra consistência jurídica e tração operacional entra a camada seguinte: a homologação, a auditoria, a padronização e a escalabilidade. É então que os grandes atores do controlo e da certificação podem converter esse modelo numa referência para o financiamento institucional, a banca e a implementação a maior escala. O sistema funciona porque cada fase é assumida por quem está concebido para ela.
Isto não constitui uma crítica ao modelo existente, mas uma delimitação funcional. Confundir as duas camadas leva a dois erros frequentes: exigir às grandes firmas que assumam papéis para os quais não estão concebidas, ou pensar que a inovação estrutural pode surgir apenas a partir de quadros pensados para a certificação e o controlo.
A verdadeira oportunidade para as Canárias não está em substituir um modelo por outro, mas em articular corretamente os dois planos. Um plano institucional sólido, rigoroso e reconhecível internacionalmente, e outro plano —mais flexível, mais técnico na conceção— capaz de construir soluções novas que, uma vez maduras, possam ser integradas, auditadas e escaladas pelos atores sistémicos.
É esse o ponto a que o debate deve ser elevado. Não se trata de saber quem é maior, mais visível ou mais reconhecido, mas que função cumpre cada ator na cadeia de valor do desenvolvimento económico. Quando essa distinção é compreendida, o ecossistema deixa de ser competitivo num sentido improdutivo e passa a ser verdadeiramente complementar.
E é aí, nessa complementaridade bem entendida, que se joga o próximo salto qualitativo.
