Par Antonio Tejeda Encinas, SJD / Dr. iuris
Président de l’Euro-American Committee of Digital Law.
CEO de Meta Channel Corporation. Auteur du concept Praxis House.
Note de l’auteur : quand « société de conseil » ne suffit plus
Chaque fois que j’explique ce que nous faisons chez Meta Channel Corporation, je retrouve la même scène : des dirigeants qui s’attendent à entendre les mots « société de conseil » et qui restent perplexes lorsque je dis que nous sommes une Praxis House – un terme que nous avons forgé pour définir une entité consacrée à l’action stratégique réfléchie (praxis), où l’exécution est l’essence de la valeur. Le terme les déroute. Certains acquiescent poliment, d’autres s’interrogent avec prudence, mais la plupart restent quelques secondes silencieux, cherchant à déchiffrer ce qu’il signifie exactement. Et il y a de quoi : il n’existe aucun manuel préalable qui définisse ce qu’est une Praxis House.
Ce désarroi confirme une intuition : l’étiquette « société de conseil » est devenue trop étroite pour décrire ce que nous faisons. Le conseil classique renvoie au diagnostic, aux rapports et aux recommandations. Nous, en revanche, évoluons sur un autre plan : celui de l’exécution réelle de la stratégie, là où les plans se transforment en impact. C’est de ce besoin — nommer avec précision ce que nous faisons et le distinguer de la concurrence — qu’est né le concept de Praxis House. Je le propose non seulement comme catégorie pour ma propre pratique entrepreneuriale, mais aussi comme un nouveau terme académique et organisationnel, destiné à saisir une transformation plus large de la manière de concevoir la gestion stratégique.
Introduction
Thomas A. Edison a averti que « la vision sans exécution est une hallucination ». Cette sentence résume un défi central du monde des affaires et de la gestion des organisations : il ne sert pas à grand-chose de concevoir de grandes stratégies ou des visions inspirantes si nous ne sommes pas capables de les mettre en pratique. Dans le monde de l’entreprise contemporain, l’écart entre la formulation stratégique et sa mise en œuvre effective reste notoire. Une donnée souvent citée provient du magazine Fortune, qui alertait dès 1999 que moins de 10 % des stratégies correctement formulées parviennent à être exécutées avec succès. Autrement dit, la grande majorité des plans stratégiques meurent sur le papier, victimes d’une exécution déficiente ou inexistante. Comme le soulignent les experts en gestion reconnus Ram Charan et Geoffrey Colvin dans leurs travaux, le problème ne réside généralement pas dans la qualité de la stratégie formulée, mais dans ce qui se passe ensuite : selon des décennies d’étude menées dans des entreprises du monde entier, « l’erreur ne se trouve pas dans la phase initiale de la stratégie, mais après », c’est-à-dire dans une exécution médiocre.
Face à cette réalité, la nécessité de repenser la manière dont les organisations abordent le passage de la théorie à la pratique apparaît évidente. C’est ici que nous proposons le concept de « Praxis House » : une nouvelle catégorie organisationnelle, distincte du conseil classique, conçue précisément pour orchestrer l’exécution réelle de la stratégie. Dans cet essai, nous examinerons ce que signifie une Praxis House, pourquoi elle apparaît comme une réponse aux limites du conseil traditionnel et comment elle intègre de manière holistique la vision, le déploiement opérationnel et la responsabilité des résultats. Pour fonder cette idée, nous nous appuierons sur les réflexions de penseurs du management, de la gouvernance et de la philosophie de l’action organisationnelle, sur un ton analytique mais accessible, en évitant le jargon inutile. L’objectif est de proposer une réflexion académique et philosophique d’un genre nouveau qui éclaire pourquoi le terme « Praxis House » peut mieux décrire les entités orientées vers l’action stratégique effective.
De la vision à l’exécution : l’écart entre stratégie et praxis
Les organisations investissent généralement des ressources considérables dans la planification stratégique — définir une vision, fixer des objectifs à long terme, esquisser des plans d’action —, mais l’impact réel de toute stratégie dépend de son exécution. Howard Schultz, fondateur de Starbucks, affirmait que même la meilleure stratégie du monde est inutile si elle n’est pas exécutée. De façon plus tranchante encore, l’ancien CEO Mike Roach a popularisé la formule « une stratégie sans exécution est une hallucination », soulignant qu’une vision stratégique sans concrétisation pratique n’est qu’un mirage. L’écart entre la vision et la réalité a été largement documenté : des études classiques de gestion stratégique indiquent qu’un pourcentage écrasant des stratégies d’entreprise n’atteignent pas les résultats escomptés en raison de défaillances dans leur mise en œuvre.
Pourquoi est-il si difficile de transformer les idées en faits ? Divers analystes pointent des facteurs récurrents. D’une part, les organisations font face à des inerties internes, à des résistances au changement et à des structures rigides qui rendent difficile la traduction de nouveaux plans en actions concrètes. D’autre part, il se produit souvent une déconnexion entre ceux qui formulent la stratégie et ceux qui doivent l’exécuter au quotidien. Une communication inefficace, le manque d’alignement culturel et l’absence d’incitations claires peuvent saper l’exécution dès le départ. De même, un obstacle fréquemment signalé est la dilution de la responsabilité : lorsque « tout le monde » est responsable, en pratique personne ne l’est. De fait, selon des enquêtes menées auprès de centaines de dirigeants, l’un des obstacles les plus cités à une exécution efficace était le manque de clarté quant à la responsabilité et à l’obligation de rendre compte dans les décisions d’exécution. Sans une attribution nette de qui doit faire quoi, et sans mécanismes pour exiger des comptes, les initiatives stratégiques tendent à s’enliser.
Le penseur des organisations Chris Argyris a apporté une perspective utile en soulignant que l’efficacité dans l’action dépend de la cohérence entre ce que nous disons et ce que nous faisons. Selon les termes d’Argyris, les organisations possèdent souvent une « théorie professée » (ce qu’elles proclament dans leurs plans et leurs discours) distincte de leur « théorie d’usage » (ce qu’elles font réellement). Lorsqu’il existe un écart entre les deux, la stratégie échoue. Les actions efficaces, soutenait Argyris, naissent de l’alignement de la théorie sur la pratique, de sorte que les actes concrets reflètent fidèlement l’intention stratégique. Cette réflexion rejoint directement le concept de praxis, terme d’origine grecque qui désigne l’action réfléchie, la pratique éclairée par la théorie. À la différence de la théorie (theoría, contemplation) ou de la simple production instrumentale (poíesis), la praxis implique une action consciente guidée par des valeurs et des connaissances, dont la finalité est l’action elle-même. Pour reprendre des mots inspirés d’Aristote, « la praxis décrit un type d’activité qui s’accomplit en elle-même et pour elle-même : l’action propre est l’objectif ». Autrement dit, c’est dans l’acte d’exécuter que s’incarne le dessein.
Dans cette optique, l’exécution de la stratégie n’est pas une composante technique et secondaire du management, mais son essence même : c’est la praxis organisationnelle par excellence. Sans exécution, la stratégie manque de réalité ; sans praxis, la vision reste une utopie. D’où l’urgence de trouver des mécanismes organisationnels qui comblent l’écart entre la vision stratégique et l’action opérationnelle, entre la théorie formulée et la pratique réalisée. L’idée d’une Praxis House naît précisément en réponse à ce besoin.
Les limites du conseil classique
Traditionnellement, lorsque les entreprises étaient confrontées au défi d’exécuter leurs stratégies, elles faisaient appel à des sociétés de conseil pour obtenir un avis d’expert. Le conseil classique — représenté par les grandes sociétés de conseil en management stratégique — s’est historiquement concentré sur l’analyse, l’avis et la conception de solutions. Un consultant type fournit « un conseil indépendant et un soutien sur les questions de gestion », en apportant un regard externe, neutre et spécialisé sur les problèmes du client. Son rôle s’apparente à celui d’un architecte organisationnel : il diagnostique la situation, propose un plan (la « conception » de la solution) et recommande certains « travaux » à entreprendre. Pourtant, aussi lucide que soit la recommandation, le consultant traditionnel met rarement la main à la pâte dans l’exécution de ces travaux.
Il existe des raisons structurelles à cette distance. Par définition, le conseil est un service d’avis. L’Institut brésilien du conseil (IBCO), par exemple, le décrit comme un processus interactif dans lequel un agent de changement externe « assume la responsabilité d’aider et d’accompagner les dirigeants dans la prise de décision, sans exercer de contrôle direct sur les situations qui vont être modifiées ». Autrement dit, le consultant oriente, mais ne dirige pas la mise en œuvre ; il conseille, mais ne commande pas et n’opère pas au sein de la structure du client. D’ailleurs, l’un des avantages classiquement attribués au consultant est sa neutralité et son indépendance : ne faisant pas partie de la hiérarchie interne, il peut se prononcer objectivement. Mais cette indépendance implique aussi un éloignement du terrain opérationnel.
La conséquence pratique de ce modèle est qu’une fois le rapport ou la stratégie conçue remis, la responsabilité de l’exécution incombe entièrement à l’organisation cliente. Les consultants se retirent généralement à ce stade, se limitant peut-être à un accompagnement ponctuel ou à l’évaluation des progrès depuis l’extérieur. Si l’exécution échoue, le consultant peut faire valoir (souvent à juste titre) que ses recommandations n’ont pas été mises en œuvre correctement ou avec suffisamment de conviction. Ainsi, le conseil classique souffre d’une sorte de désalignement des incitations : son succès se mesure à la qualité de l’analyse et à la satisfaction immédiate du client à l’égard des recommandations, plutôt qu’aux résultats concrets obtenus à long terme. Il y a peu de « skin in the game », comme dirait Nassim Taleb, c’est-à-dire peu d’exposition au risque de l’exécution réelle.
Il n’est donc pas surprenant que les critiques se multiplient quant à l’efficacité réelle de certaines sociétés de conseil. Peter Drucker distinguait volontiers le fait de disposer d’une stratégie brillante sur le papier et la capacité de la traduire en résultats tangibles, en soulignant que « la stratégie est une commodity ; l’exécution, un art ». Le conseil traditionnel a maîtrisé cet « art » dans sa dimension conceptuelle (l’art de concevoir), mais il a souvent laissé vacant le terrain artistique de la mise en œuvre (l’art de faire). Henry Mintzberg, pour sa part, a critiqué la planification stratégique excessivement formalisée parce qu’elle se déconnecte de l’action émergente, en nous rappelant que la stratégie efficace « émerge » souvent de la pratique et de l’adaptation continue plutôt que de plans rigides. En somme, le modèle conventionnel du conseil tend à épuiser son apport précisément au moment où commence la véritable épreuve : la mise en œuvre de la stratégie dans des conditions réelles complexes.
« Praxis House » : une nouvelle catégorie orientée vers l’action
Face aux limites évoquées, le concept de Praxis House se présente comme une alternative organisationnelle qui dépasse le conseil classique. Qu’est-ce exactement qu’une Praxis House ? On peut la définir comme une entité dont la mission principale est d’orchestrer l’exécution intégrale de la stratégie de ses clients, en assumant un rôle actif dans l’obtention de résultats concrets. Si la société de conseil traditionnelle est l’« architecte » qui dessine le plan, la Praxis House est plutôt le « maître d’œuvre » qui veille à ce que la construction soit réalisée conformément au plan, en s’adaptant au terrain, en résolvant les imprévus et en garantissant la solidité de l’édifice.
Le terme praxis met précisément l’accent sur cette vocation d’action effective. À la différence d’un simple conseiller externe, la Praxis House s’implique dans le déploiement opérationnel de la stratégie. Cela peut impliquer que ses équipes travaillent coude à coude avec celles du client, voire s’intègrent temporairement dans la structure organisationnelle pour piloter des projets clés, mettre en place des systèmes, reconfigurer des processus ou conduire le changement culturel nécessaire. Loin de se limiter à recommander quoi faire, la Praxis House collabore au comment le faire, en apportant non seulement le savoir mais aussi le faire. Pour l’essentiel, elle offre une combinaison de vision stratégique et de capacité d’exécution.
Une caractéristique distinctive de cette catégorie est l’alignement des incitations et des responsabilités sur le succès de la stratégie mise en œuvre. La Praxis House ne vit pas seulement d’honoraires pour des prestations de conseil livrées : elle lie souvent sa rémunération — ou sa continuité dans le projet — à l’atteinte de certains jalons ou résultats mesurables. Elle se rapproche ainsi davantage d’un partenaire d’exécution que d’un fournisseur d’idées. C’est une différence cruciale : alors que la société de conseil classique conserve une certaine distance et une certaine objectivité, la Praxis House prend des risques aux côtés de l’organisation cliente, en engageant sa réputation (voire des bénéfices économiques) dans la mise en œuvre. On pourrait dire qu’elle introduit une éthique de la responsabilité plus profonde dans la relation avec le client : elle assume une coresponsabilité quant au sort des initiatives stratégiques, au lieu de remettre un rapport et de s’en aller.
Du point de vue de la gouvernance, la Praxis House représente une innovation intéressante. Les cadres de bonne gouvernance d’entreprise insistent sur l’importance d’une exécution diligente de la stratégie et de la reddition de comptes sur les résultats obtenus. Pourtant, de nombreux conseils d’administration et cadres dirigeants reconnaissent que, même en sachant ce qu’ils veulent accomplir, ils ne disposent pas toujours des moyens ou du temps nécessaires pour garantir comment y parvenir. C’est là qu’une Praxis House peut intervenir comme orchestrateur externe, mais avec un niveau d’intégration et d’engagement qui en fait presque un prolongement de l’équipe de direction elle-même. Il ne s’agit pas de se substituer à la responsabilité interne, mais de la renforcer par une capacité spécialisée qui la soutienne de bout en bout (end-to-end).
Intégrer vision, déploiement opérationnel et résultats
Pour mieux comprendre l’apport d’une Praxis House, il convient de détailler ses rôles tout au long du cycle stratégique. En premier lieu, elle contribue à la clarification de la vision et de la stratégie, en veillant à ce que les objectifs soient bien définis mais aussi ancrés dans la réalité opérationnelle. Il est fréquent qu’elle ajuste ou hiérarchise les initiatives stratégiques en fonction de leur faisabilité pratique, apportant un sain réalisme à la phase de planification. Cette approche pratique en amont évite les plans grandioses mais impossibles à exécuter, l’un des travers habituels de certaines planifications stratégiques déconnectées de l’opérationnel.
En deuxième lieu, lors de la phase de déploiement opérationnel, la Praxis House joue un rôle de premier plan. Elle agit alors presque comme un chef d’orchestre : elle coordonne les équipes, définit des calendriers détaillés, alloue les ressources, met en place des méthodologies de gestion de projet ou agiles selon les besoins, et suit l’avancement. Grâce à son expérience d’exécution dans de multiples organisations, elle apporte un savoir-faire (know-how) sur la manière de surmonter les goulets d’étranglement habituels de l’exécution (résistance au changement, problèmes de communication, manque de compétences, etc.). Un exemple pratique pourrait être celui d’une entreprise qui doit transposer son modèle d’affaires dans l’environnement numérique : la société de conseil traditionnelle aurait peut-être élaboré le plan numérique ; la Praxis House, en revanche, dirigerait la construction des plateformes technologiques, la refonte des processus et la formation du personnel, en travaillant au jour le jour jusqu’à ce que la transformation se concrétise.
Enfin, la Praxis House ne se retire pas une fois le rapport remis : elle reste jusqu’à ce que les résultats soient constatés. Elle participe à la mise en place de métriques et d’indicateurs (KPI) permettant de savoir si la stratégie porte ses fruits, et aide à corriger le cap si les indicateurs le suggèrent. En un sens, elle assume une fonction de rétroaction stratégique : elle traduit les données de résultats en enseignements pour ajuster à la fois la stratégie et la tactique en cours de route. Cette dynamique continue d’exécution et d’apprentissage alimente en retour la vision stratégique, bouclant le cycle de la praxis. On voit ici une autre dimension du mot praxis : une pratique réflexive, qui n’est pas une simple « action aveugle », mais une action guidée par l’évaluation constante de la réalité (une sorte de stratégie émergente consciente).
Un aspect important est la gestion de l’accountability (responsabilité à l’égard des résultats). En s’impliquant dans l’exécution, la Praxis House aide à instaurer des mécanismes clairs de reddition de comptes. Par exemple, elle définit avec la direction qui seront les responsables de chaque initiative, quels résultats précis sont attendus et dans quels délais, et elle établit des rituels de suivi au cours desquels ces responsables doivent rendre compte des avancées et des obstacles. Cette culture de l’accountability atténue le problème déjà évoqué de la « responsabilité diluée ». En outre, la Praxis House se soumet elle-même à cet examen : si certains objectifs ne sont pas atteints, elle devra expliquer pourquoi, et sa crédibilité (ainsi que son contrat) sera en jeu. En somme, il se crée un écosystème d’engagement partagé.
Responsabilité et philosophie de l’action dans la « Maison de la Praxis »
Le nom Praxis House n’indique pas seulement une maison ou une entité consacrée à la pratique ; il évoque aussi une certaine philosophie de l’action. Cette philosophie repose sur l’idée que faire n’est pas secondaire par rapport à penser, mais que les deux forment un continuum indissociable. La philosophe Hannah Arendt, dans son analyse de la vita activa, a placé l’« action » au sommet des capacités humaines, au-dessus du simple travail ou de la fabrication. Pour Arendt, l’action est la capacité d’initier quelque chose de nouveau, d’intervenir dans le monde pour transformer la réalité par l’initiative. C’est le pouvoir de créer un commencement. Cette idée résonne profondément avec la mission d’une Praxis House, qui incarne cette priorité donnée à la transformation plutôt qu’à la simple interprétation. Elle ne se contente pas d’analyser la situation d’une entreprise et de rédiger des rapports ; elle assume le mandat d’initier un changement et de modifier effectivement cette réalité d’entreprise aux côtés du client.
Bien entendu, cela soulève des défis et d’éventuelles objections. Certains pourraient soutenir qu’une entité aussi impliquée dans l’exécution risque de perdre l’objectivité qui caractérise le bon consultant. Perte d’objectivité ? Au contraire, nous gagnons une objectivité fondée sur la réalité opérationnelle. Notre analyse ne découle pas seulement de données figurant dans un rapport, mais de l’expérience directe de la mise en œuvre sur le terrain du client. C’est une perspective plus riche et mieux fondée. Et comment concilier l’impartialité analytique avec l’engagement participatif ? La réponse est que la Praxis House doit cultiver une sorte de « bifocalité » : conserver une vision stratégique large (ne pas se laisser happer par l’opérationnel au point de perdre toute perspective), tout en s’immergeant suffisamment dans l’opérationnel pour l’influencer. Ici, l’expérience et le talent de ses professionnels jouent un rôle crucial. Il faut des profils hybrides : des penseurs-acteurs, des stratèges qui soient aussi des exécutants. Ce type de professionnel complet rompt avec le moule traditionnel du consultant théoricien d’un côté et du gestionnaire exécutant de l’autre, en combinant les deux facettes.
De même, une Praxis House doit être consciente des limites de son intervention. Il ne s’agit pas de créer une dépendance ni de supplanter les capacités internes de l’organisation, mais de les renforcer. Idéalement, après le passage d’une Praxis House, l’entreprise cliente aura non seulement réussi à exécuter sa stratégie immédiate, mais aussi appris à mieux exécuter à l’avenir, en consolidant sa propre culture de la praxis. En ce sens, la Praxis House agit également comme mentor organisationnel, laissant un héritage sous forme de méthodologies, de compétences et d’habitudes d’exécution ancrées dans l’entreprise.
Conclusion
Dans un environnement économique marqué par l’incertitude et la nécessité d’une adaptation constante, les organisations ne peuvent plus se permettre de tracer des stratégies ambitieuses qui sombrent ensuite dans l’inaction. Une vision plus intégrée de la gestion s’impose, dans laquelle la frontière entre planifier et exécuter s’estompe au profit d’un cycle continu d’apprentissage dans l’action. La proposition d’une Praxis House comme nouvelle catégorie organisationnelle répond à cette vision, en apportant une réponse concrète au divorce historique entre « penser » et « faire » dans l’entreprise.
Nous avons soutenu qu’une Praxis House se distingue du conseil classique parce qu’elle assume un engagement actif envers les résultats, en unissant la vision au faire opérationnel et en devenant coresponsable du succès ou de l’échec de la stratégie mise en œuvre. Cette approche holistique intègre la formulation stratégique à la conduite du changement, à l’exécution des projets et à l’atteinte d’objectifs mesurables, couvrant ainsi le dernier tronçon critique où tant de stratégies échouent. En dotant la stratégie de praxis — c’est-à-dire en incarnant la théorie dans l’action —, on honore pleinement l’étymologie du terme : la stratégie cesse d’être une idée platonicienne et devient une réalité tangible.
En termes philosophiques et de management, il s’agit de retrouver l’unité entre le logos (discours, idée) et la praxis (action, réalisation). De grands penseurs de la gestion nous ont rappelé que la stratégie ne prend son sens que dans son exécution. Comme le souligne à juste titre Antonio Nieto-Rodríguez, expert contemporain de l’exécution stratégique, l’impact réel de toute stratégie ne se manifeste que lorsqu’elle est mise en pratique avec succès. Une Praxis House opère précisément sur cet impact, à cette intersection critique entre ce que l’on veut accomplir et ce que l’on accomplit effectivement.
En somme, promouvoir le concept de Praxis House, c’est plaider pour des organisations — et des partenaires externes — qui ne se contentent pas de penser mais qui agissent, qui transforment la vision en résultats et qui assument la pleine responsabilité du parcours. À mesure que les entreprises adopteront cette approche, que ce soit en développant des capacités internes de praxis ou en s’alliant à des entités qui incarnent cette philosophie, nous verrons se refermer l’écart, constaté avec persistance, entre la stratégie formulée et la réalité atteinte. Car, pour paraphraser une fois encore Edison, ce n’est que lorsque la vision se fond dans l’exécution que nous laissons derrière nous les hallucinations et que nous matérialisons l’avenir que nous imaginons.
