بقلم Antonio Tejeda Encinas, SJD / Dr. iuris
رئيس اللجنة الأوروبية الأمريكية للقانون الرقمي (Comité Euroamericano de Derecho Digital).
الرئيس التنفيذي لشركة Meta Channel Corporation. صاحب مفهوم Praxis House.
ملاحظة المؤلف: حين لا تعود تسمية «شركة استشارية» كافية
في كل مرة أشرح فيها ما نقوم به في Meta Channel Corporation، يتكرر أمامي المشهد نفسه: مديرون تنفيذيون ينتظرون سماع عبارة «شركة استشارية»، فتعتريهم الحيرة حين أقول إننا Praxis House – وهو مصطلح صغناه لتعريف كيان مكرَّس للعمل الاستراتيجي التأملي (praxis)، حيث التنفيذ هو جوهر القيمة. يُربكهم المصطلح. بعضهم يومئ برأسه مجاملةً، وبعضهم يسأل بحذر، لكن أغلبهم يلوذ بالصمت بضع ثوانٍ محاولًا فكّ دلالته بدقة. ولهم في ذلك عذرهم: فلا يوجد دليل سابق يحدّد المقصود بـ Praxis House.
وهذه الحيرة تؤكد حدسًا: لقد باتت تسمية «شركة استشارية» قاصرة عن وصف ما نقوم به. فالاستشارات التقليدية تحيل إلى التشخيص والتقارير والتوصيات. أما نحن فنتحرك على مستوى آخر: مستوى التنفيذ الفعلي للاستراتيجية، حيث تتحول الخطط إلى أثر. ومن هذه الحاجة — تسمية ما نقوم به بدقة وتمييزه عن المنافسين — وُلد مفهوم Praxis House. وأنا أقترحه لا بوصفه فئة لممارستي المهنية في عالم الأعمال فحسب، بل مصطلحًا أكاديميًا وتنظيميًا جديدًا، يهدف إلى التقاط تحوّل أوسع في طريقة فهم الإدارة الاستراتيجية.
مقدمة
حذّر Thomas A. Edison من أن «الرؤية من دون تنفيذ هلوسة». تختزل هذه العبارة تحديًا محوريًا في عالم الأعمال والإدارة التنظيمية: فلا جدوى تُذكر من تصوّر استراتيجيات كبرى أو رؤى ملهمة إن لم نكن قادرين على وضعها موضع التطبيق. وفي البيئة المؤسسية المعاصرة، لا تزال الفجوة بين صياغة الاستراتيجية وتنفيذها الفعلي واضحة. ومن الأرقام التي يكثر الاستشهاد بها ما نشرته مجلة Fortune التي نبّهت منذ عام 1999 إلى أن أقل من 10% من الاستراتيجيات المصوغة صياغة سليمة تُنفَّذ بنجاح. وبعبارة أخرى، فإن الغالبية العظمى من الخطط الاستراتيجية تموت على الورق، ضحيةً لتنفيذ قاصر أو منعدم. وكما يشير خبيرا الإدارة المعروفان Ram Charan و Geoffrey Colvin في أعمالهما، فإن المشكلة لا تكمن عادةً في جودة الاستراتيجية المصوغة، بل فيما يحدث بعد ذلك: فبحسب عقود من الدراسة في شركات من شتى أنحاء العالم، «الخطأ لا يقع في المرحلة المبكرة من الاستراتيجية، بل بعدها»، أي في ضعف التنفيذ.
وأمام هذا الواقع، تتضح الحاجة إلى إعادة النظر في الطرق التي تنتقل بها المؤسسات من النظرية إلى التطبيق. وهنا نطرح مفهوم «Praxis House»: فئة تنظيمية جديدة، مختلفة عن الاستشارات التقليدية، صُمّمت تحديدًا لتنسيق التنفيذ الفعلي للاستراتيجية. وسنستكشف في هذا المقال معنى الـ Praxis House، ولماذا تنشأ استجابةً لقصور الاستشارات التقليدية، وكيف تدمج الرؤية والتطبيق التشغيلي والمسؤولية عن النتائج على نحو شامل. ولتأسيس هذه الفكرة، سنستند إلى تأملات مفكرين في الإدارة والحوكمة وفلسفة العمل التنظيمي، بنبرة تحليلية لكنها في متناول القارئ، متجنبين المصطلحات غير الضرورية. والهدف هو رسم تأمل أكاديمي فلسفي جديد يوضح لماذا قد يكون مصطلح «Praxis House» أدقّ في وصف الكيانات الموجّهة نحو العمل الاستراتيجي الفعّال.
من الرؤية إلى التنفيذ: الفجوة بين الاستراتيجية والممارسة
تستثمر المؤسسات عادةً موارد كبيرة في التخطيط الاستراتيجي — تحديد رؤية، ووضع أهداف بعيدة المدى، ورسم خطط عمل — غير أن الأثر الحقيقي لأي استراتيجية رهنٌ بتنفيذها. وقد أكّد Howard Schultz، مؤسس Starbucks، أن أفضل استراتيجية في العالم لا طائل منها إن لم تُنفَّذ. وبصورة أشد حسمًا، أشاع الرئيس التنفيذي السابق Mike Roach عبارة «الاستراتيجية من دون تنفيذ هلوسة»، مؤكدًا أن الرؤية الاستراتيجية التي لا تتجسد عمليًا ليست سوى سراب. وقد وُثّقت الفجوة بين الرؤية والواقع توثيقًا واسعًا: إذ تشير الدراسات الكلاسيكية في الإدارة الاستراتيجية إلى أن نسبة ساحقة من استراتيجيات الشركات لا تحقق النتائج المرجوة بسبب إخفاقات في تطبيقها.
لماذا يصعب إلى هذا الحد تحويل الأفكار إلى وقائع؟ يشير محللون كثيرون إلى عوامل متكررة. فمن جهة، تواجه المؤسسات جمودًا داخليًا ومقاومة للتغيير وهياكل متصلبة تعوق ترجمة الخطط الجديدة إلى أفعال ملموسة. ومن جهة أخرى، كثيرًا ما يحدث انفصال بين من يصوغون الاستراتيجية ومن يتعيّن عليهم تنفيذها في العمل اليومي. فضعف التواصل، وغياب الانسجام الثقافي، وانعدام الحوافز الواضحة، كلها عوامل قد تقوّض التنفيذ منذ البداية. كذلك من العقبات التي يكثر التنبيه إليها تمييع المسؤولية: فحين يكون «الجميع» مسؤولين، لا يكون أحد مسؤولًا في الواقع. بل إنه وفقًا لاستطلاعات شملت مئات المديرين التنفيذيين، كان من أكثر العوائق ذكرًا أمام التنفيذ الفعّال غموضُ المسؤولية والمساءلة في قرارات التنفيذ. ومن دون تحديد واضح لمن يجب أن يفعل ماذا، ومن دون آليات للمساءلة، تميل المبادرات الاستراتيجية إلى الركود.
وقد قدّم المفكر التنظيمي Chris Argyris منظورًا مفيدًا حين أشار إلى أن الفاعلية في العمل تتوقف على الاتساق بين ما نقوله وما نفعله. فبحسب Argyris، كثيرًا ما تمتلك المؤسسات «نظرية معلنة» (ما تنادي به في خططها وخطاباتها) تختلف عن «نظريتها المستخدمة» (ما تفعله فعلًا). وحين توجد فجوة بينهما، تفشل الاستراتيجية. وكان Argyris يرى أن الأفعال الفعّالة تنبثق من مواءمة النظرية مع الممارسة، بحيث تعكس الأفعال الملموسة النية الاستراتيجية بأمانة. ويتصل هذا التأمل مباشرة بمفهوم الـ praxis، وهو مصطلح ذو أصل يوناني يشير إلى العمل التأملي، أي الممارسة المستنيرة بالنظرية. وعلى خلاف النظرية (theoría، التأمل) أو مجرد الإنتاج الأداتي (poíesis)، تنطوي الـ praxis على عمل واعٍ تُوجّهه القيم والمعارف، وغايته العمل ذاته. وبكلمات مستوحاة من أرسطو، «تصف الـ praxis نوعًا من النشاط يتحقق في ذاته ولذاته: فالفعل نفسه هو الغاية». أي إن الغاية تتجسد في فعل التنفيذ نفسه.
ومن هذا المنظور، ليس تنفيذ الاستراتيجية مكوّنًا تقنيًا ثانويًا من مكوّنات الإدارة، بل هو جوهرها ذاته: إنه الممارسة التنظيمية بامتياز. فمن دون تنفيذ، تفتقر الاستراتيجية إلى الوجود الواقعي؛ ومن دون praxis، تبقى الرؤية يوتوبيا. ومن هنا تأتي الحاجة الملحّة إلى إيجاد آليات تنظيمية تسدّ الفجوة بين الرؤية الاستراتيجية والعمل التشغيلي، وبين النظرية المصوغة والممارسة المنجزة. وفكرة الـ Praxis House تنشأ تحديدًا استجابةً لهذه الحاجة.
حدود الاستشارات التقليدية
اعتادت الشركات، حين تواجه تحدي تنفيذ استراتيجياتها، اللجوء إلى شركات الاستشارات للحصول على مشورة الخبراء. وقد تمحورت الاستشارات التقليدية — التي تمثلها كبرى شركات الاستشارات الإدارية الاستراتيجية — تاريخيًا حول التحليل والمشورة وتصميم الحلول. فالمستشار النموذجي يقدّم «مشورة مستقلة ودعمًا في شؤون الإدارة»، حاملًا رؤية خارجية محايدة ومتخصصة لمشكلات العميل. ودوره أشبه بدور مهندس معماري تنظيمي: يشخّص الوضع، ويقترح خطة («تصميم» الحل)، ويوصي بـ«أعمال إنشائية» معيّنة ينبغي القيام بها. غير أن المستشار التقليدي، مهما بلغت توصيته من النفاذ، نادرًا ما يُلطّخ يديه بتنفيذ تلك الأعمال.
ولهذه المسافة أسباب هيكلية. فالاستشارات، بحكم تعريفها، خدمةُ مشورة. ويصفها المعهد البرازيلي للاستشارات (IBCO)، على سبيل المثال، بأنها عملية تفاعلية يتولى فيها وكيل تغيير خارجي «مسؤولية مساعدة المديرين التنفيذيين والتعاون معهم في اتخاذ القرارات، من دون أن تكون له سيطرة مباشرة على الأوضاع التي سيجري تغييرها». وبعبارة أخرى، يوجّه المستشار لكنه لا يقود التطبيق؛ ينصح لكنه لا يأمر ولا يعمل داخل هيكل العميل. بل إن من المزايا المنسوبة تقليديًا إلى المستشار حيادَه واستقلاليته: فلأنه ليس جزءًا من التسلسل الهرمي الداخلي، يستطيع إبداء رأيه بموضوعية. لكن هذه الاستقلالية تعني أيضًا البعد عن خط المواجهة التشغيلي.
والنتيجة العملية لهذا النموذج أنه بمجرد تسليم التقرير أو الاستراتيجية المصمَّمة، تقع مسؤولية تنفيذها بالكامل على المؤسسة العميلة. وعادةً ما ينسحب المستشارون في هذه المرحلة، مكتفين ربما بمواكبة متقطعة أو بتقييم التقدم من الخارج. وإن أخفق التنفيذ، يمكن للمستشار أن يحتجّ (وكثيرًا ما يكون محقًا) بأن توصياته لم تُطبَّق على الوجه الصحيح أو بالقناعة الكافية. وهكذا تعاني الاستشارات التقليدية ضربًا من اختلال الحوافز: إذ يُقاس نجاحها بجودة التحليل وبرضا العميل الفوري عن التوصيات، أكثر مما يُقاس بالنتائج الملموسة المحققة على المدى الطويل. فثمة قليل من «skin in the game»، كما يقول Nassim Taleb، أي قليل من التعرض لمخاطر التنفيذ الفعلي.
فلا عجب إذن أن تتكاثر الانتقادات للفاعلية الفعلية لبعض الاستشارات. كان Peter Drucker يميّز بين امتلاك استراتيجية لامعة على الورق والقدرة على ترجمتها إلى نتائج ملموسة، مؤكدًا أن «الاستراتيجية سلعة؛ أما التنفيذ ففنّ». وقد أتقنت الاستشارات التقليدية ذلك «الفن» في جانبه المفاهيمي (فن الابتكار)، لكنها كثيرًا ما تركت شاغرًا الميدانَ الفني للتطبيق (فن الإنجاز). أما Henry Mintzberg فقد انتقد التخطيط الاستراتيجي المفرط في الشكلية لانفصاله عن العمل الناشئ، مذكّرًا إيانا بأن الاستراتيجية الفعّالة كثيرًا ما «تنبثق» من الممارسة والتكيّف المستمر أكثر مما تنبثق من الخطط الجامدة. وخلاصة القول إن النموذج التقليدي للاستشارات يميل إلى استنفاد إسهامه عند النقطة التي يبدأ فيها الاختبار الحقيقي تحديدًا: وضع الاستراتيجية موضع التنفيذ في ظروف الواقع المعقدة.
«Praxis House»: فئة جديدة موجّهة نحو العمل
في مواجهة أوجه القصور المذكورة، يُطرح مفهوم Praxis House بديلًا تنظيميًا يتجاوز الاستشارات التقليدية. فما هي الـ Praxis House بالضبط؟ يمكننا تعريفها بأنها كيان مهمته الرئيسية تنسيق التنفيذ المتكامل لاستراتيجية عملائه، مع اضطلاعه بدور فاعل في تحقيق نتائج ملموسة. فإن كانت شركة الاستشارات التقليدية هي «المهندس المعماري» الذي يرسم المخطط، فإن الـ Praxis House أقرب إلى «رئيس الأشغال» الذي يحرص على أن يُنفَّذ البناء وفق المخطط، متكيّفًا مع طبيعة الأرض، ومعالجًا الطوارئ، وضامنًا متانة المبنى.
ويؤكد مصطلح praxis تحديدًا هذا التوجّه نحو العمل الفعّال. فعلى خلاف المستشار الخارجي المحض، تنخرط الـ Praxis House في التطبيق التشغيلي للاستراتيجية. وقد يعني ذلك أن تعمل فرقها جنبًا إلى جنب مع فرق العميل، بل أن تندمج مؤقتًا في الهيكل التنظيمي لقيادة مشاريع رئيسية، أو تطبيق أنظمة، أو إعادة تشكيل العمليات، أو إدارة التغيير الثقافي اللازم. وبدلًا من الاكتفاء بالتوصية بما ينبغي فعله، تتعاون الـ Praxis House في كيفية فعله، فتقدّم المعرفة والإنجاز معًا. وفي جوهرها، تقدّم مزيجًا من الرؤية الاستراتيجية والقدرة التنفيذية.
ومن السمات المميِّزة لهذه الفئة مواءمة الحوافز والمسؤوليات مع نجاح الاستراتيجية المطبَّقة. فالـ Praxis House لا تعيش على أتعاب الاستشارات المقدَّمة وحدها، بل كثيرًا ما تربط أجرها — أو استمرارها في المشروع — بتحقيق مراحل أو نتائج قابلة للقياس. وبذلك تقترب من أن تكون شريكًا في التنفيذ أكثر من كونها مورّدًا للأفكار. وهذا فارق حاسم: فبينما تحافظ شركة الاستشارات التقليدية على قدر من المسافة والموضوعية، تخوض الـ Praxis House الرهان مع المؤسسة العميلة، مخاطرةً بسمعتها (بل وبعوائدها الاقتصادية) في التنفيذ. ويمكن القول إنها تُدخل في العلاقة مع العميل أخلاقيات مسؤولية أعمق: فهي تتحمل مسؤولية مشتركة عن مصير المبادرات الاستراتيجية، بدلًا من تسليم تقرير ثم الرحيل.
ومن منظور الحوكمة، تمثّل الـ Praxis House ابتكارًا لافتًا. فأطر الحوكمة الرشيدة للشركات تشدد على أهمية التنفيذ الحريص للاستراتيجية وعلى المساءلة عن النتائج المحققة. ومع ذلك، يقرّ كثير من مجالس الإدارة وكبار المديرين التنفيذيين بأنهم، وإن كانوا يعرفون ما يريدون تحقيقه، لا يملكون دائمًا الوسائل أو الوقت لضمان كيفية تحقيقه. وهنا يمكن للـ Praxis House أن تؤدي دور المنسّق الخارجي، ولكن بمستوى من الاندماج والالتزام يجعلها شبه امتداد لفريق الإدارة التنفيذية نفسه. والمقصود ليس الحلول محل المسؤولية الداخلية، بل تعزيزها بقدرة متخصصة تدعمها من البداية إلى النهاية (end-to-end).
دمج الرؤية والتطبيق التشغيلي والنتائج
لفهم إسهام الـ Praxis House فهمًا أفضل، يحسن تفصيل أدوارها على امتداد الدورة الاستراتيجية. فهي أولًا تتعاون في توضيح الرؤية والاستراتيجية، متحققةً من أن الأهداف محددة جيدًا ومن أنها في الوقت ذاته منزّلة على الواقع التشغيلي. وكثيرًا ما تعدّل المبادرات الاستراتيجية أو ترتّب أولوياتها وفقًا لجدواها العملية، مضفيةً واقعيةً صحية على مرحلة التخطيط. ويجنّب هذا النهج العملي المبكر الخططَ الطموحة التي يستحيل تنفيذها، وهي من الخطايا المعتادة في بعض عمليات التخطيط الاستراتيجي المنفصلة عن العمليات.
وثانيًا، في مرحلة التطبيق التشغيلي، تضطلع الـ Praxis House بدور محوري. فهي تعمل هنا أشبه بقائد الأوركسترا: تنسّق الفرق، وتضع جداول زمنية مفصلة، وتخصص الموارد، وتطبّق منهجيات إدارة المشاريع أو المنهجيات المرنة (agile) بحسب ما يقتضيه الحال، وتراقب التقدم. وبفضل خبرتها التنفيذية في مؤسسات متعددة، تقدّم دراية عملية (know-how) بكيفية تجاوز الاختناقات المعتادة في التنفيذ (مقاومة التغيير، ومشكلات التواصل، ونقص الكفاءات، وغيرها). ومن الأمثلة العملية شركةٌ يتعيّن عليها نقل نموذج أعمالها إلى البيئة الرقمية: ربما تكون شركة الاستشارات التقليدية قد أعدّت الخطة الرقمية؛ أما الـ Praxis House فستتولى قيادة بناء المنصات التكنولوجية، وإعادة هندسة العمليات، وتدريب الموظفين، عاملةً يومًا بيوم حتى يتجسد التحول.
وأخيرًا، لا تنسحب الـ Praxis House عند تسليم تقرير، بل تبقى حتى تتأكد النتائج. فهي تشارك في تطبيق المقاييس والمؤشرات (KPIs) التي تتيح معرفة ما إذا كانت الاستراتيجية تؤتي ثمارها، وتساعد في تصحيح المسار إذا اقتضت المؤشرات ذلك. وهي، بمعنى ما، تضطلع بوظيفة التغذية الراجعة الاستراتيجية: تحوّل بيانات النتائج إلى دروس تُعدَّل في ضوئها الاستراتيجية والتكتيك على حد سواء أثناء السير. وهذه الدينامية المستمرة من التنفيذ والتعلّم تغذّي الرؤية الاستراتيجية من جديد، فتُغلق دورة الـ praxis. وهنا نرى بُعدًا آخر لكلمة praxis: ممارسة تأملية، ليست مجرد «فعل أعمى»، بل فعل يسترشد بالتقييم الدائم للواقع (ضرب من الاستراتيجية الناشئة الواعية).
ومن الجوانب المهمة إدارةُ المساءلة (accountability)، أي المسؤولية عن النتائج. فالـ Praxis House، بانخراطها في التنفيذ، تساعد على إرساء آليات واضحة للمساءلة. فهي، على سبيل المثال، تحدد مع الإدارة أصحاب كل مبادرة، والنتائج المحددة المتوقعة ومواعيدها، وتضع طقوس متابعة يتعيّن فيها على هؤلاء المسؤولين الإبلاغ عن التقدم والعقبات. وتخفف ثقافة المساءلة هذه من مشكلة «المسؤولية المميَّعة» المذكورة آنفًا. فضلًا عن ذلك، تخضع الـ Praxis House نفسها لهذا التدقيق: فإن لم تتحقق أهداف معيّنة، فعليها أن توضح السبب، وستكون مصداقيتها (وعقدها) على المحك. وخلاصة القول، تنشأ منظومة من الالتزام المشترك.
المسؤولية وفلسفة العمل في «بيت الـ Praxis»
لا يشير اسم Praxis House إلى بيت أو كيان مكرَّس للممارسة فحسب، بل يستحضر أيضًا فلسفة معيّنة في العمل. ففي صميم هذه الفلسفة تكمن فكرة أن الفعل ليس أمرًا ثانويًا بالنسبة إلى التفكير، بل يشكّلان معًا متصلًا لا ينفصم. وقد وضعت الفيلسوفة Hannah Arendt، في تحليلها لـ vita activa، «الفعل» في مرتبة أسمى القدرات الإنسانية، فوق مجرد العمل أو الصنع. فالفعل عند Arendt هو القدرة على بدء شيء جديد، وعلى التدخل في العالم لتحويل الواقع من خلال المبادرة. إنه القدرة على إحداث بداية. وتتردد هذه الفكرة بعمق في رسالة الـ Praxis House، التي تجسّد هذه الأولوية للتحويل على مجرد التفسير. فهي لا تكتفي بتحليل وضع شركة ما وإعداد التقارير؛ بل تتولى مهمة إطلاق التغيير وتعديل ذلك الواقع المؤسسي فعليًا بالاشتراك مع العميل.
ولا شك أن ذلك يطرح تحديات واعتراضات محتملة. فقد يحتج بعضهم بأن كيانًا منخرطًا في التنفيذ إلى هذا الحد قد يفقد الموضوعية التي تميّز المستشار الجيد. فقدانٌ للموضوعية؟ على العكس، فنحن نكسب موضوعية قائمة على الواقع التشغيلي. فتحليلنا لا ينبع من بيانات في تقرير فحسب، بل من التجربة المباشرة للتطبيق في ميدان العميل. إنه منظور أغنى وأمتن أساسًا. ثم كيف نوازن بين الحياد التحليلي والالتزام التشاركي؟ الجواب أن على الـ Praxis House أن تنمّي ضربًا من «الرؤية المزدوجة البؤرة»: أن تحافظ على رؤية استراتيجية واسعة (فلا تنغمس في العمليات إلى حد تفقد معه المنظور)، وأن تنغمس في الوقت نفسه في العمليات بما يكفي للتأثير فيها. وهنا تؤدي خبرة مهنييها وموهبتهم دورًا حاسمًا. فالمطلوب ملامح مهنية هجينة: مفكرون منفّذون، واستراتيجيون هم في الوقت نفسه مطبّقون. وهذا النوع من المهني المتكامل يكسر القالب التقليدي للمستشار النظري من جهة، وللمدير المنفّذ من جهة أخرى، جامعًا بين الوجهين.
كذلك ينبغي للـ Praxis House أن تعي حدود تدخلها. فالمقصود ليس خلق تبعية ولا الحلول محل القدرات الداخلية للمؤسسة، بل تعزيزها. وفي الوضع المثالي، لا تكون الشركة العميلة، بعد مرور Praxis House بها، قد نجحت في تنفيذ استراتيجيتها الآنية فحسب، بل تكون قد تعلّمت كيف تنفّذ على نحو أفضل في المستقبل، معزِّزةً ثقافتها الخاصة في الـ praxis. وبهذا المعنى، تؤدي الـ Praxis House أيضًا دور المرشد التنظيمي، تاركةً إرثًا من المنهجيات والمهارات وعادات التنفيذ الراسخة في الشركة.
خاتمة
في بيئة أعمال يطبعها عدم اليقين والحاجة إلى التكيّف المستمر، لم يعد بوسع المؤسسات أن تسمح لنفسها برسم استراتيجيات طموحة ثم تغرق في الجمود. فالمطلوب رؤية أكثر تكاملًا للإدارة، تتلاشى فيها الحدود بين التخطيط والتنفيذ لصالح دورة مستمرة من التعلّم في أثناء العمل. ويأتي اقتراح الـ Praxis House فئةً تنظيمية جديدة استجابةً لهذه الرؤية، مقدّمًا جوابًا ملموسًا عن الطلاق التاريخي بين «التفكير» و«الفعل» في الشركة.
لقد بيّنّا أن الـ Praxis House تتميز عن الاستشارات التقليدية بأنها تلتزم التزامًا فاعلًا بالنتائج، فتجمع بين الرؤية والإنجاز التشغيلي، وتصبح شريكة في المسؤولية عن نجاح الاستراتيجية المطبَّقة أو إخفاقها. ويدمج هذا النهج الشامل صياغة الاستراتيجية مع إدارة التغيير وتنفيذ المشاريع وتحقيق أهداف قابلة للقياس، فيغطي بذلك الشوط الأخير الحاسم الذي تخفق فيه استراتيجيات كثيرة. وحين نمنح الاستراتيجية praxis — أي حين نجسّد النظرية في الفعل — نوفي اشتقاق المصطلح حقه كاملًا: فتكفّ الاستراتيجية عن أن تكون فكرة أفلاطونية وتصبح واقعًا ملموسًا.
وبالمصطلحات الفلسفية والإدارية، نتحدث عن استعادة الوحدة بين الـ logos (الخطاب، الفكرة) والـ praxis (الفعل، الإنجاز). وقد ذكّرنا كبار مفكري الإدارة بأن الاستراتيجية لا تكتسب معناها إلا في تنفيذها. وكما يؤكد Antonio Nieto-Rodríguez، الخبير المعاصر في التنفيذ الاستراتيجي، فإن الأثر الحقيقي لأي استراتيجية لا يظهر إلا حين توضع موضع التطبيق بنجاح. والـ Praxis House تعمل تحديدًا في هذا الأثر، في ذلك التقاطع الحاسم بين ما يُراد تحقيقه وما يتحقق فعلًا.
وخلاصة القول، إن الارتقاء بمفهوم Praxis House دعوةٌ إلى مؤسسات — وشركاء خارجيين — لا يفكرون فحسب بل يفعلون، ويحوّلون الرؤية إلى نتائج، ويتحملون المسؤولية الكاملة عن المسار. وبقدر ما تتبنى الشركات هذا النهج، سواء ببناء قدرات داخلية في الـ praxis أو بالتحالف مع كيانات تجسّد هذه الفلسفة، سنرى الفجوة الملحوظة باستمرار بين الاستراتيجية المصوغة والواقع المتحقق تنغلق. ذلك أننا، إذا عدنا إلى إعادة صياغة قول Edison، لا نتجاوز الهلوسات ونجسّد المستقبل الذي نتخيله إلا حين تنصهر الرؤية في التنفيذ.
