Por Antonio Tejeda Encinas, SJD / Dr. iuris
Presidente do Comité Euroamericano de Derecho Digital.
CEO da Meta Channel Corporation. Autor do conceito Praxis House.
Nota do autor: quando «consultora» já não basta
Sempre que explico a que nos dedicamos na Meta Channel Corporation, deparo-me com a mesma cena: executivos que esperam ouvir a palavra «consultora» e ficam perplexos quando digo que somos uma Praxis House – um termo que cunhámos para definir uma entidade dedicada à ação estratégica refletida (praxis), em que a execução é a essência do valor. O termo desconcerta-os. Alguns acenam com cortesia, outros perguntam com prudência, mas a maioria permanece alguns segundos em silêncio, a tentar decifrar o que significa exatamente. E não é para menos: não existe nenhum manual prévio que defina o que é uma Praxis House.
Esse desconcerto confirma uma intuição: o rótulo «consultora» tornou-se curto para descrever o que fazemos. A consultoria clássica remete para diagnóstico, relatórios e recomendações. Nós, pelo contrário, movemo-nos noutro plano: o da execução real da estratégia, ali onde os planos se convertem em impacto. Foi dessa necessidade — nomear com precisão o que fazemos e distingui-lo da concorrência — que surgiu o conceito Praxis House. Proponho-o não só como categoria para a minha própria prática empresarial, mas também como um novo termo académico e organizacional, destinado a captar uma transformação mais ampla na forma de entender a gestão estratégica.
Introdução
Thomas A. Edison advertiu que «a visão sem execução é alucinação». Esta sentença encerra um desafio central no mundo dos negócios e da gestão organizacional: de pouco serve conceber grandes estratégias ou visões inspiradoras se não formos capazes de as pôr em prática. No âmbito empresarial contemporâneo, o fosso entre a formulação estratégica e a sua implementação efetiva continua a ser notório. Um dado frequentemente citado provém da revista Fortune, que já em 1999 alertava para o facto de menos de 10% das estratégias corretamente formuladas chegarem a ser executadas com êxito. Por outras palavras, a grande maioria dos planos estratégicos morre no papel, vítima de uma execução deficiente ou inexistente. Como assinalam os reconhecidos especialistas em gestão Ram Charan e Geoffrey Colvin nos seus trabalhos, o problema não costuma residir na qualidade da estratégia formulada, mas no que acontece depois: segundo décadas de estudo em empresas de todo o mundo, «o erro não se encontra na fase inicial da estratégia, mas depois», ou seja, numa execução pobre.
Perante esta realidade, torna-se evidente a necessidade de repensar a forma como as organizações abordam o salto da teoria para a prática. É aqui que propomos o conceito de «Praxis House»: uma nova categoria organizacional, distinta da consultoria clássica, concebida precisamente para orquestrar a execução real da estratégia. Neste ensaio, exploraremos o que significa uma Praxis House, por que razão surge como resposta às limitações da consultoria tradicional e como integra visão, implementação operacional e responsabilidade pelos resultados de forma holística. Para fundamentar esta ideia, recorreremos às reflexões de pensadores do management, da governação e da filosofia da ação organizacional, com um tom analítico, mas acessível, evitando jargão desnecessário. O objetivo é traçar uma reflexão académico-filosófica de novo cunho que esclareça por que razão o termo «Praxis House» pode descrever melhor as entidades orientadas para a ação estratégica efetiva.
Da visão à execução: o fosso entre estratégia e praxis
As organizações costumam investir recursos consideráveis no planeamento estratégico — definir uma visão, estabelecer objetivos de longo prazo, delinear planos de ação —, mas o verdadeiro impacto de qualquer estratégia depende da sua execução. Howard Schultz, fundador da Starbucks, afirmava que mesmo a melhor estratégia do mundo é inútil se não for executada. Mais contundente ainda, o antigo CEO Mike Roach popularizou a frase «estratégia sem execução é alucinação», sublinhando que uma visão estratégica sem concretização prática é meramente uma miragem. O fosso entre a visão e a realidade tem sido amplamente documentado: estudos clássicos de gestão estratégica indicam que uma percentagem esmagadora das estratégias empresariais não alcança os resultados desejados devido a falhas na sua implementação.
Por que razão é tão difícil converter as ideias em factos? Diversos analistas apontam fatores recorrentes. Por um lado, as organizações enfrentam inércias internas, resistências à mudança e estruturas rígidas que dificultam a tradução de novos planos em ações concretas. Por outro lado, ocorre muitas vezes uma desconexão entre quem formula a estratégia e quem a deve executar no dia a dia. A comunicação ineficaz, a falta de alinhamento cultural e a ausência de incentivos claros podem minar a execução desde o início. Além disso, um obstáculo apontado com frequência é a diluição da responsabilidade: quando «toda a gente» é responsável, na prática ninguém o é. De facto, segundo inquéritos realizados a centenas de executivos, um dos impedimentos mais citados para uma execução efetiva foi a pouca clareza quanto à responsabilidade e à prestação de contas nas decisões de execução. Sem uma atribuição nítida de quem deve fazer o quê, e sem mecanismos para exigir contas, as iniciativas estratégicas tendem a estagnar.
O pensador organizacional Chris Argyris trouxe uma perspetiva útil ao assinalar que a eficácia na ação depende da congruência entre o que dizemos e o que fazemos. Nos termos de Argyris, as organizações possuem muitas vezes uma «teoria proclamada» (o que proclamam nos seus planos e discursos) distinta da sua «teoria em uso» (o que realmente fazem). Quando há um fosso entre ambas, a estratégia fracassa. As ações efetivas, argumentava Argyris, nascem do alinhamento entre a teoria e a prática, de modo que os atos concretos reflitam fielmente a intenção estratégica. Esta reflexão liga-se diretamente ao conceito de praxis, termo de raiz grega que alude à ação refletida, à prática informada pela teoria. Ao contrário da teoria (theoría, contemplação) ou da mera produção instrumental (poíesis), a praxis implica uma ação consciente orientada por valores e conhecimentos, cuja finalidade é a própria ação. Em palavras inspiradas em Aristóteles, «a praxis descreve um tipo de atividade que se realiza em si mesma e para si mesma: a própria ação é o objetivo». Ou seja, é no ato de executar que se encarna o propósito.
Nesta ótica, a execução da estratégia não é uma componente técnica e secundária do management, mas a sua própria essência: é a praxis organizacional por excelência. Sem execução, a estratégia carece de realidade; sem praxis, a visão fica-se pela utopia. Daí a urgência de encontrar mecanismos organizacionais que fechem o fosso entre a visão estratégica e a ação operacional, entre a teoria formulada e a prática realizada. A ideia de uma Praxis House surge precisamente como resposta a essa necessidade.
Limitações da consultoria clássica
Tradicionalmente, quando as empresas enfrentavam o desafio de executar as suas estratégias, recorriam a empresas de consultoria para obter aconselhamento especializado. A consultoria clássica — representada pelas grandes consultoras de gestão estratégica — centrou-se historicamente na análise, no aconselhamento e na conceção de soluções. Um consultor típico presta «assessoria independente e apoio em matérias de gestão», trazendo uma visão externa, neutra e especializada sobre os problemas do cliente. O seu papel assemelha-se ao de um arquiteto organizacional: diagnostica a situação, propõe um plano (o «projeto» da solução) e recomenda determinadas «obras» a empreender. No entanto, por mais lúcida que seja a recomendação, o consultor tradicional raramente suja as mãos na execução dessas obras.
Existem razões estruturais para esta distância. Por definição, a consultoria é um serviço de aconselhamento. O Instituto Brasileiro de Consultoria (IBCO), por exemplo, descreve-a como um processo interativo em que um agente de mudança externo «assume a responsabilidade de auxiliar e colaborar com os executivos na tomada de decisões, sem ter controlo direto das situações que vão ser mudadas». Por outras palavras, o consultor orienta, mas não dirige a implementação; aconselha, mas não manda nem opera dentro da estrutura do cliente. De facto, uma das vantagens classicamente atribuídas ao consultor é a sua neutralidade e independência: não fazendo parte da hierarquia interna, pode opinar com objetividade. Mas essa independência implica também afastamento da trincheira operacional.
A consequência prática deste modelo é que, uma vez entregue o relatório ou a estratégia concebida, a responsabilidade de a executar recai inteiramente sobre a organização cliente. Os consultores costumam retirar-se nesta fase, limitando-se talvez a um acompanhamento esporádico ou a avaliar o progresso a partir de fora. Se a execução fracassar, o consultor pode alegar (muitas vezes com razão) que as suas recomendações não foram implementadas corretamente ou com a convicção suficiente. Assim, a consultoria clássica padece de uma espécie de desalinhamento de incentivos: o seu êxito mede-se pela qualidade da análise e pela satisfação imediata do cliente com as recomendações, mais do que pelos resultados concretos alcançados a longo prazo. Há pouco «skin in the game», como diria Nassim Taleb, ou seja, pouca exposição ao risco da execução real.
Não surpreende, portanto, que proliferem as críticas à eficácia real de certas consultorias. Peter Drucker costumava distinguir entre ter uma estratégia brilhante no papel e a capacidade de a traduzir em resultados tangíveis, sublinhando que «a estratégia é uma commodity; a execução, uma arte». A consultoria tradicional dominou essa «arte» na sua vertente concetual (a arte de idealizar), mas deixou muitas vezes por ocupar o terreno artístico da implementação (a arte de fazer). Henry Mintzberg, por sua vez, criticou o planeamento estratégico excessivamente formalizado por se desligar da ação emergente, lembrando-nos que a estratégia efetiva muitas vezes «emerge» da prática e da adaptação contínua, mais do que de planos rígidos. Em suma, o modelo convencional de consultoria tende a esgotar o seu contributo precisamente no ponto em que começa a verdadeira prova: a concretização da estratégia nas complexas condições reais.
«Praxis House»: uma nova categoria orientada para a ação
Perante as limitações apontadas, o conceito de Praxis House apresenta-se como uma alternativa organizacional que transcende a consultoria clássica. O que é exatamente uma Praxis House? Podemos defini-la como uma entidade cuja missão principal é orquestrar a execução integral da estratégia dos seus clientes, assumindo um papel ativo na obtenção de resultados concretos. Se a consultora tradicional é o «arquiteto» que desenha a planta, a Praxis House é antes o «mestre de obras» que garante que a construção é levada a cabo de acordo com a planta, adaptando-se ao terreno, resolvendo imprevistos e garantindo a solidez do edifício.
O termo praxis enfatiza precisamente essa vocação de ação efetiva. Ao contrário de um mero assessor externo, a Praxis House envolve-se na implementação operacional da estratégia. Isto pode implicar que as suas equipas trabalhem lado a lado com as equipas do cliente, chegando mesmo a integrar-se temporariamente na estrutura organizacional para liderar projetos-chave, implementar sistemas, reconfigurar processos ou gerir a mudança cultural necessária. Longe de se limitar a recomendar o que fazer, a Praxis House colabora no como fazê-lo, trazendo não só o saber, mas também o fazer. Em essência, oferece uma combinação de visão estratégica e capacidade de execução.
Uma característica distintiva desta categoria é o alinhamento de incentivos e responsabilidades com o êxito da estratégia implementada. A Praxis House não vive apenas de honorários por consultoria prestada; muitas vezes associa a sua remuneração — ou a sua continuidade no projeto — à obtenção de determinados marcos ou resultados mensuráveis. Deste modo, aproxima-se mais de um parceiro na execução do que de um fornecedor de ideias. Esta é uma diferença crucial: enquanto a consultora clássica mantém uma certa distância e objetividade, a Praxis House arrisca juntamente com a organização cliente, pondo em jogo a sua reputação (e até benefícios económicos) na implementação. Poder-se-ia dizer que introduz uma ética da responsabilidade mais profunda na relação com o cliente: assume a corresponsabilidade pelo destino das iniciativas estratégicas, em vez de entregar um relatório e ir-se embora.
Numa perspetiva de governação, a Praxis House representa uma inovação interessante. Nos quadros de bom governo societário insiste-se na importância da execução diligente da estratégia e da prestação de contas sobre os resultados obtidos. No entanto, muitos conselhos de administração e altos executivos reconhecem que, mesmo sabendo o que querem alcançar, nem sempre dispõem dos meios ou do tempo para garantir o como alcançá-lo. É aqui que uma Praxis House pode atuar como orquestrador externo, mas com um nível de integração e compromisso que a torna quase uma extensão da própria equipa executiva. Não se trata de substituir a responsabilidade interna, mas de a reforçar com uma capacidade especializada que a apoie end-to-end.
Integrar visão, implementação operacional e resultados
Para compreender melhor o contributo de uma Praxis House, convém decompor os seus papéis ao longo do ciclo estratégico. Em primeiro lugar, colabora na clarificação da visão e da estratégia, assegurando que os objetivos estão bem definidos, mas também ancorados na realidade operacional. É frequente que ajuste ou priorize iniciativas estratégicas em função da sua viabilidade prática, trazendo um saudável realismo à fase de planeamento. Esta abordagem prática precoce evita planos grandiosos, mas impossíveis de executar, um dos pecados habituais de certos planeamentos estratégicos desligados da operação.
Em segundo lugar, na fase de implementação operacional, a Praxis House assume um papel protagonista. Aqui atua quase como um maestro: coordena equipas, define cronogramas detalhados, atribui recursos, implementa metodologias de gestão de projetos, clássicas ou ágeis, consoante o caso, e monitoriza o progresso. Graças à sua experiência executiva em múltiplas organizações, traz know-how sobre a forma de superar estrangulamentos habituais na execução (resistência à mudança, problemas de comunicação, falta de competências, etc.). Um exemplo prático poderia ser o de uma empresa que tem de levar o seu modelo de negócio para o ambiente digital: a consultora tradicional talvez tenha elaborado o plano digital; a Praxis House, pelo contrário, dirigiria a construção das plataformas tecnológicas, a reengenharia de processos e a formação do pessoal, trabalhando dia após dia até que a transformação se materialize.
Por fim, a Praxis House não se retira ao entregar um relatório; permanece até que se constatem os resultados. Participa na implementação de métricas e indicadores (KPI) que permitam saber se a estratégia está a dar frutos e ajuda a corrigir o rumo se os indicadores o sugerirem. Em certo sentido, assume uma função de retroalimentação estratégica: traduz os dados de resultados em aprendizagens para ajustar, pelo caminho, tanto a estratégia como a tática. Esta dinâmica contínua de execução-aprendizagem realimenta a visão estratégica, fechando o ciclo da praxis. Aqui vemos outra dimensão da palavra praxis: uma prática refletida, que não é mera «ação cega», mas sim ação guiada pela avaliação constante da realidade (uma espécie de estratégia emergente consciente).
Um aspeto importante é a gestão da accountability (responsabilidade pelos resultados). A Praxis House, ao envolver-se na execução, ajuda a instaurar mecanismos claros de prestação de contas. Por exemplo, define juntamente com a direção quem serão os responsáveis por cada iniciativa, que resultados específicos se esperam e em que prazos, e estabelece rituais de acompanhamento em que esses responsáveis devem reportar progressos e obstáculos. Esta cultura de accountability atenua o já referido problema da «responsabilidade diluída». Além disso, a própria Praxis House submete-se a esse escrutínio: se determinados objetivos não forem cumpridos, terá de explicar porquê, e a sua credibilidade (e o seu contrato) estarão em jogo. Em suma, cria-se um ecossistema de compromisso partilhado.
Responsabilidade e filosofia da ação na «Casa da Praxis»
O nome Praxis House não indica apenas uma casa ou entidade dedicada à prática; evoca também uma certa filosofia da ação. Subjacente a esta filosofia está a ideia de que fazer não é algo secundário em relação a pensar, mas que ambos formam um contínuo indissociável. A filósofa Hannah Arendt, na sua análise da vita activa, situou a «ação» como a mais elevada das capacidades humanas, acima do mero trabalho ou da fabricação. Para Arendt, a ação é a capacidade de iniciar algo novo, de intervir no mundo para transformar a realidade através da iniciativa. É o poder de criar um começo. Esta ideia ressoa profundamente com a missão de uma Praxis House, que encarna essa prioridade da transformação face à mera interpretação. Não se contenta em analisar a situação de uma empresa e elaborar relatórios; assume o mandato de iniciar uma mudança e alterar efetivamente essa realidade empresarial juntamente com o cliente.
Naturalmente, isto levanta desafios e possíveis objeções. Alguns poderão argumentar que uma entidade tão envolvida na execução pode perder a objetividade que caracteriza o bom consultor. Perda de objetividade? Pelo contrário, ganhamos uma objetividade assente na realidade operacional. A nossa análise não surge apenas de dados num relatório, mas da experiência direta de implementar no terreno do cliente. É uma perspetiva mais rica e fundamentada. E como equilibrar a imparcialidade analítica com o compromisso participativo? A resposta é que a Praxis House deve cultivar uma espécie de «bifocalidade»: manter uma visão estratégica ampla (sem ficar presa à operação ao ponto de perder perspetiva), ao mesmo tempo que mergulha o suficiente na operação para nela influir. Aqui, a experiência e o talento dos seus profissionais desempenham um papel crítico. São necessários perfis híbridos: pensadores-executores, estrategas que sejam também implementadores. Este tipo de profissional integral rompe o molde tradicional do consultor teórico, por um lado, e do gestor executor, por outro, combinando ambas as facetas.
Do mesmo modo, uma Praxis House deve estar consciente dos limites da sua intervenção. Não se trata de criar dependência nem de suplantar as capacidades internas da organização, mas de as potenciar. Idealmente, após a passagem de uma Praxis House, a empresa cliente não só terá conseguido executar a sua estratégia imediata, como terá aprendido a executar melhor no futuro, fortalecendo a sua própria cultura de praxis. Nesse sentido, a Praxis House atua também como mentora organizacional, deixando um legado sob a forma de metodologias, competências e hábitos de execução instaurados na empresa.
Conclusão
Num ambiente empresarial marcado pela incerteza e pela necessidade de adaptação constante, as organizações já não se podem dar ao luxo de traçar estratégias ambiciosas que depois naufragam na inação. Impõe-se uma visão mais integrada da gestão, em que a fronteira entre planear e executar se esbate em favor de um ciclo contínuo de aprendizagem na ação. A proposta de uma Praxis House como nova categoria organizacional responde a esta visão, dando uma resposta concreta ao histórico divórcio entre «pensar» e «fazer» na empresa.
Argumentámos que uma Praxis House se distingue da consultoria clássica porque assume um compromisso ativo com os resultados, unindo a visão ao fazer operacional e tornando-se corresponsável pelo êxito ou fracasso da estratégia implementada. Esta abordagem holística integra a formulação estratégica com a gestão da mudança, a execução de projetos e a obtenção de objetivos mensuráveis, cobrindo assim o último troço crítico em que tantas estratégias fracassam. Ao dotar a estratégia de praxis — ou seja, ao encarnar a teoria na ação —, honra-se plenamente a etimologia do termo: a estratégia deixa de ser uma ideia platónica e converte-se em realidade tangível.
Em termos filosóficos e de management, falamos de recuperar a unidade entre o logos (discurso, ideia) e a praxis (ação, realização). Grandes pensadores da gestão lembraram-nos que a estratégia só ganha significado na sua execução. Como bem sublinha Antonio Nieto-Rodríguez, especialista contemporâneo em execução estratégica, o verdadeiro impacto de qualquer estratégia manifesta-se unicamente quando esta é posta em prática com êxito. Uma Praxis House opera precisamente nesse impacto, nessa interseção crítica entre o que se pretende alcançar e o que efetivamente se alcança.
Em suma, elevar o conceito de Praxis House é defender organizações — e parceiros externos — que não só pensam, mas também fazem, que convertem a visão em resultados e que assumem a responsabilidade completa do percurso. Na medida em que as empresas adotem esta abordagem, seja construindo capacidades internas de praxis, seja aliando-se a entidades que personifiquem esta filosofia, veremos fechar-se o fosso persistentemente observado entre a estratégia formulada e a realidade alcançada. Porque, parafraseando uma vez mais Edison, só quando a visão se funde com a execução deixamos para trás as alucinações e materializamos o futuro que imaginamos.
