Por Antonio Tejeda Encinas CEO Meta Channel Corporation
En los últimos años se está consolidando en Canarias un discurso de madurez económica e institucional que conviene reconocer como positivo. La narrativa dominante pone el acento en la seguridad jurídica, la transparencia, el cumplimiento normativo, la profesionalización de la gestión y la incorporación de tecnología para ganar eficiencia. Este enfoque no es casual: responde a una fase necesaria en territorios que aspiran a atraer inversión cualificada, proyectos de mayor escala y relaciones estables con el capital institucional.
En ese contexto, las grandes firmas globales de servicios profesionales —especialmente aquellas con fuerte implantación en auditoría, legal, fiscal y advisory— desempeñan un papel determinante. Actúan como infraestructura de confianza del sistema económico: ordenan, validan, estandarizan y hacen comprensible el territorio para inversores, entidades financieras y administraciones públicas. Su función es esencial y, en muchos casos, insustituible.
Ahora bien, precisamente por la naturaleza de ese rol, conviene distinguir con claridad hasta dónde llega su función y dónde empieza otra distinta.
El modelo de innovación que estas organizaciones promueven es, de forma coherente con su misión, un modelo de innovación interna y operativa. La inteligencia artificial, la automatización de procesos, el análisis avanzado de datos o la digitalización de flujos de trabajo se incorporan para mejorar la calidad del servicio, reducir riesgos, aumentar la trazabilidad y reforzar la capacidad de control y reporte. Es una innovación orientada a fortalecer estructuras existentes, no a redefinirlas.
Ese enfoque es lógico, responsable y alineado con su posición sistémica. Pero también tiene un límite claro.
La siguiente fase del desarrollo económico —especialmente en territorios con singularidades regulatorias, fiscales y geoestratégicas como Canarias— no se juega únicamente en la mejora incremental de modelos consolidados. Se juega en la capacidad de diseñar nuevas arquitecturas: jurídicas, tecnológicas y operativas. Arquitecturas que, en muchos casos, todavía no encajan plenamente en los compartimentos clásicos del advisory tradicional, y que requieren un trabajo previo de diseño, estructuración y ejecución antes de poder ser auditadas, certificadas o escaladas.
Aquí aparece una distinción que suele difuminarse en el debate público: no es lo mismo ser garante del sistema que ser arquitecto de nuevas estructuras dentro del sistema. Ambas funciones son necesarias, pero no son intercambiables.
Las grandes organizaciones están optimizadas para lo primero. Su tamaño, su responsabilidad fiduciaria, su exposición reputacional y su marco de gobernanza las sitúan, de manera natural, en una posición de prudencia estructural. No porque carezcan de visión o talento, sino porque su función es preservar estabilidad, coherencia y previsibilidad. Su valor está en convertir lo complejo en estándar, no en operar en zonas donde el estándar aún no existe.
Sin embargo, es precisamente en esas zonas —previas a la estandarización— donde se decide buena parte del futuro económico. En la práctica, esta distinción puede observarse en iniciativas que ya empiezan a emerger en territorios con vocación avanzada. Pensemos en un proyecto impulsado en Canarias para estructurar un vehículo público-privado vinculado a un ámbito estratégico —por ejemplo, infraestructuras científico-técnicas relacionadas con océano, clima o energía— que requiere integrar régimen fiscal especial, gobernanza de datos, propiedad intelectual y cumplimiento regulatorio multinivel.
En una primera fase, el trabajo no consiste en auditar ni certificar, sino en diseñar la arquitectura: definir la forma jurídica adecuada, el modelo de gobernanza, el encaje fiscal, la operativa tecnológica y la relación entre actores públicos y privados. Es una fase necesariamente flexible, liderada por equipos pequeños y altamente especializados, donde todavía no existe estándar y donde el valor está en construir un modelo viable y replicable.
Solo cuando esa arquitectura demuestra consistencia jurídica y tracción operativa entra la siguiente capa: la homologación, la auditoría, la estandarización y la escalabilidad. Es entonces cuando los grandes actores del control y la certificación pueden convertir ese modelo en referencia para financiación institucional, banca y despliegue a mayor escala. El sistema funciona porque cada fase es asumida por quien está diseñado para ello.
Esto no supone una crítica al modelo existente, sino una delimitación funcional. Confundir ambas capas lleva a dos errores frecuentes: exigir a las grandes firmas que asuman roles para los que no están diseñadas, o pensar que la innovación estructural puede surgir únicamente desde marcos pensados para la certificación y el control.
La verdadera oportunidad para Canarias no está en sustituir un modelo por otro, sino en articular correctamente ambos planos. Un plano institucional sólido, riguroso y reconocible internacionalmente, y otro plano —más flexible, más técnico en diseño— capaz de construir soluciones nuevas que, una vez maduras, puedan ser integradas, auditadas y escaladas por los actores sistémicos.
Ese es el punto en el que el debate debe elevarse. No se trata de quién es más grande, más visible o más reconocido, sino de qué función cumple cada actor en la cadena de valor del desarrollo económico. Cuando esa distinción se entiende, el ecosistema deja de ser competitivo en sentido improductivo y empieza a ser verdaderamente complementario.
Y es ahí, en esa complementariedad bien entendida, donde se juega el siguiente salto cualitativo.
