Este documento surge de una frustración compartida por inversores y empresarios: la desconexión sistemática entre el capital disponible y los proyectos empresariales que deberían recibirlo. Orbital Investment & Execution Hub existe precisamente porque ese problema es real. No nacimos para cubrir un nicho detectado en un estudio teórico, sino para responder a una tensión que venimos experimentando —y que siguen experimentando— tanto inversores como empresarios en el espacio tricontinental entre Europa, África y América Latina. Desde nuestra posición como infraestructura privada de inversión y ejecución, operada por META Channel Corporation, hemos tenido acceso privilegiado a ambos lados de la mesa. Hemos visto a inversores institucionales con capital comprometido y sin capacidad de desplegarlo por falta de proyectos que cumplan sus estándares mínimos de análisis. Y hemos visto a empresas con negocio real, tracción demostrable y potencial de escala que no consiguen atravesar el umbral de la inversión institucional porque carecen de la arquitectura jurídica, financiera y de gobierno que el capital exige. Este artículo documenta ese problema con el rigor que merece. Analiza sus causas estructurales, mapea a los actores que operan en el ecosistema y sus limitaciones, y expone por qué la solución no pasa por más aceleración, más networking ni más eventos de pitch, sino por un tipo de infraestructura diferente que asuma responsabilidad real sobre la transición entre empresa y activo invertible. Esa infraestructura es lo que hemos construido. Y este análisis explica por qué.
Capital sin destino, proyectos sin financiación: el fallo estructural que nadie está resolviendo
El ecosistema de inversión en España y Europa atraviesa una paradoja que pocos se atreven a nombrar con claridad. Según datos recientes, España cuenta ya con más de 1.400 entidades de capital riesgo registradas ante la CNMV, frente a las 600 que existían en 2020. El patrimonio bajo gestión en private equity supera los 70.000 millones de euros. Las grandes fortunas familiares —los históricos y los nuevos— han constituido sus propios vehículos de inversión buscando diversificación más allá del inmobiliario tradicional y eficiencia fiscal.
Y sin embargo, el capital no encuentra dónde ir.
La narrativa cómoda que se repite desde hace años es simple: si las empresas no consiguen inversión es porque falta capital; si los inversores no invierten es porque faltan buenos proyectos. Ambas afirmaciones son falsas. Y lo más preocupante es que esa falsedad se ha normalizado hasta convertirse en lugar común.
La frustración del inversor: exceso de ruido, escasez de proyectos invertibles
Desde el lado del capital, el diagnóstico es reiterado y consistente en todas las tipologías de inversor. Los family offices españoles —que según el informe de OpenWealth y finReg360 destinan aproximadamente un 10% de su patrimonio a inversión en startups y empresas en crecimiento— operan con estructuras medias de cuatro a seis personas. No tienen capacidad para analizar el volumen de proyectos que reciben. Un 57% de ellos ni siquiera tiene una política definida de follow-on: actúan según las circunstancias porque no disponen de los recursos para sistematizar su proceso inversor.
Sus criterios de descarte son reveladores: equipos poco solventes, valoraciones elevadas, ideas poco originales. Pero el problema de fondo no es la calidad intrínseca de los proyectos —muchos tienen potencial real— sino su presentación y estructuración. El 66% de estos family offices externaliza el asesoramiento legal y el 61% el fiscal, lo que indica que no disponen internamente de la capacidad para evaluar la solidez jurídica y regulatoria de las oportunidades que reciben.
Los fondos de venture capital arrastran una realidad similar agravada por la presión de sus propios ciclos. Muchos gestionan carteras de participadas adquiridas en años anteriores que no consiguen desinvertir. El mercado de exits está ralentizado. Necesitan proyectos con tracción demostrable, pero lo que reciben son presentaciones sin métricas validadas, sin due diligence preparada, sin estructura societaria optimizada. Un fondo como Encomenda Capital ha reconocido públicamente que rechaza el 99% de las startups que analiza.
Incluso los business angels, más ágiles y dispuestos a asumir mayor riesgo en fases tempranas, necesitan un mínimo: equipo solvente, idea diferencial, modelo con potencial de escala. Lo que encuentran muchas veces son conceptos sin validar, proyecciones financieras que no soportan escrutinio, y fundadores que no manejan el lenguaje del capital.
La frustración inversora no es aversión al riesgo —el riesgo es consustancial a la inversión—, sino incertidumbre mal gestionada. No es que el proyecto sea arriesgado; es que no se puede evaluar si lo es porque llega sin la estructura mínima para ser analizado.
La perspectiva empresarial: capital disponible que nunca llega
Desde el lado de las empresas, la queja es inversa pero complementaria. Hay dinero disponible, pero no para ellas. Muchos fundadores sienten que tocan puertas que nunca se abren, sin entender del todo qué les falta.
La realidad es dura: no basta con tener una buena idea o incluso un buen producto; hay que saber presentarlo y estructurarlo como oportunidad de inversión. Y aquí es donde la mayoría naufraga.
Un estudio reciente sobre pymes en mercados comparables identificó los principales obstáculos internos: mal control administrativo y financiero en el 42% de los casos, estrategia deficiente de comunicación en el 20%, y modelo de negocio débilmente articulado en el 14%. Son deficiencias de origen que minan la confianza del inversionista antes de que pueda siquiera evaluar el potencial del negocio.
La startup en fase semilla tiene una idea y poco más. Sin producto validado, sin clientes recurrentes, sin caja. Su única opción real son los fondos FFF (family, friends, fools) o business angels dispuestos a apostar por el equipo. No está preparada para capital institucional ni debería estarlo todavía. Pero muchas intentan saltar esa fase, presentándose ante fondos que no pueden ni deben atenderlas.
La empresa early-stage ya tiene producto y primeros clientes. Pero no sabe hablar el idioma del inversor. Términos como runway, CAC, LTV, vesting o liquidation preferences le suenan a jerga extranjera. No tiene due diligence preparada, ni pacto de socios optimizado, ni proyecciones financieras que soporten escrutinio profesional.
La pyme con recorrido factura, tiene tracción real, pero nunca se ha planteado levantar capital externo. No conoce qué le falta. Cuando se acerca a un fondo, descubre que su documentación no cumple los estándares mínimos de análisis. Estatutos societarios obsoletos, inexistencia de pactos de socios, propiedad intelectual sin registrar, prácticas laborales informales. Son aspectos que un proceso de due diligence sacará a la luz inmediatamente.
Y luego está la empresa latinoamericana o africana que quiere acceder al mercado europeo. Tiene negocio probado en origen, equipo competente, clientes reales. Pero desconoce la regulación europea: AI Act, MiCA, DORA, estructuras ZEC, incentivos RIC. Para el inversor europeo, es invisible o inaccesible.
Un problema que trasciende fronteras
Este desencaje no es exclusivo de España. El mismo patrón se repite en múltiples geografías.
En Europa, pese a su madurez económica, la inversión temprana sigue siendo significativamente menor que en Estados Unidos. Muchos inversores europeos señalan que abundan las ideas y el talento, pero a la hora de la verdad faltan equipos preparados para escalar globalmente y modelos de negocio realmente diferenciados. La consecuencia: mucho capital europeo acaba invirtiendo en Silicon Valley o en proyectos muy consolidados, saltando las etapas iniciales locales.
En Latinoamérica, con ecosistemas emergentes y capital creciente —la inversión de venture capital en la región se triplicó entre 2020 y 2021, alcanzando los 19.500 millones de dólares—, también aflora el mismo síntoma. Redes de ángeles inversores indican que el problema muchas veces no es la liquidez, sino encontrar emprendimientos estructurados y preparados para recibir inversión. Los fondos acaban compitiendo todos por las mismas pocas startups que sí reúnen tracción y
formalidad, mientras decenas de emprendimientos potenciales mueren en etapas tempranas.
En África, el panorama repite la tónica con agravantes adicionales. Inversores globales interesados en mercados africanos se quejan de la falta de proyectos con la debida formalización. Paradójicamente, en los últimos años se han movilizado cantidades importantes de fondos para el continente, pero muchos terminan subutilizados o concentrados solo en las startups de primer nivel. Organizaciones como el IFC han lanzado programas específicamente para construir pipeline de proyectos preparados para inversión, reconociendo que el cuello de botella no es necesariamente la falta de dinero.
A nivel global, la reciente abundancia de liquidez ha expuesto aún más esta paradoja: exceso de oferta de capital y escasez de oportunidades cualificadas. Incluso en 2024- 2025, con correcciones en las valoraciones tecnológicas, los grandes fondos internacionales indican que siguen encontrando menos empresas sólidas de las necesarias para desplegar todo el capital comprometido.
El fallo estructural: un mercado diseñado para fallar en la transición
El problema no es coyuntural. Es arquitectónico.
El ecosistema actual está razonablemente diseñado para dos momentos específicos del ciclo empresarial. Funciona cuando la empresa ya está plenamente institucionalizada y puede someterse a un proceso de due diligence estándar. Y funciona cuando el inversor entra en fases tardías, con riesgos ya acotados y métricas verificables.
Pero fracasa sistemáticamente en la transición entre empresa real con negocio y activo invertible a estándar institucional.
Ese tramo —incómodo, costoso, intensivo en estructura— queda hoy abandonado a la improvisación. Las empresas llegan demasiado pronto al capital institucional. Los inversores entran demasiado tarde en la cadena de valor. Y entre ambos no hay una infraestructura estable que asuma la responsabilidad de convertir negocio en activo invertible.
Los actores del ecosistema y sus limitaciones estructurales
Para entender por qué este vacío persiste, es necesario analizar qué hace cada tipo de actor en el ecosistema y dónde se detiene su función.
Aceleradoras tradicionales
Las aceleradoras nacieron para resolver parte del problema: tomar startups en fase muy temprana y prepararlas para levantar su primera ronda. Programas como Y Combinator, Techstars o Wayra han demostrado que el modelo puede funcionar. Según datos del Global Startup Studio Network, pasar por una buena aceleradora puede incrementar aproximadamente un 20% la probabilidad de levantar capital semilla.
Pero el modelo tiene limitaciones estructurales. Las aceleradoras operan en cohortes con horizonte temporal definido: tres meses, seis meses, culminando en un Demo Day. Tras ese evento, el apoyo institucional se diluye. La startup queda sola buscando inversión, con las herramientas que haya adquirido durante el programa pero sin acompañamiento continuado.
Además, las aceleradoras se enfocan casi exclusivamente en startups tecnológicas en fase muy inicial. No atienden a pymes con recorrido que necesitan reestructurarse para captar capital. No atienden a empresas internacionales que necesitan arquitectura europea. No atienden el tramo medio del ciclo, donde el negocio ya existe pero falta la institucionalización.
Y no asumen riesgo significativo propio. Su modelo de negocio se basa en tomar pequeñas participaciones a cambio de programa y esperanza de upside futuro, no en invertir recursos sustanciales en la estructuración previa de cada proyecto.
Venture Studios
Los venture studios representan una evolución significativa del modelo. Actores como Atomic, Flagship Pioneering, eFounders (Hexa) o Rocket Internet no aceleran startups: las crean desde cero. Aportan idea, equipo fundador, capital inicial y recursos operativos. Los resultados son notables: según el informe de GSSN de 2022, las startups nacidas en venture studios tienen aproximadamente un 30% mayor tasa de éxito que las tradicionales. El 84% consigue financiación semilla, el 72% llega a Serie A (frente al 42% de startups convencionales), y el tiempo hasta Serie A se reduce de 56 meses a 25 meses.
Pero los venture studios tienen un alcance específico: crean empresas nuevas. No trabajan con empresas que ya existen. Su modelo requiere control desde el origen — ellos ponen la idea, ellos seleccionan o aportan a los fundadores, ellos definen la estructura desde el primer día. Una pyme con cinco años de recorrido y 2 millones de facturación no encaja en un venture studio porque el venture studio no entra en proyectos que no haya creado él mismo.
Además, los principales venture studios operan en mercados maduros —Estados Unidos, Europa occidental— y en sectores tecnológicos específicos. El espacio tricontinental entre Europa, África y América Latina queda fuera de su radar operativo.
Advisors y consultoras estratégicas
El ecosistema está poblado de advisors, consultores de fundraising, boutiques de M&A y firmas de estrategia que ofrecen servicios a empresas que buscan capital. Su propuesta es legítima: aportan experiencia, contactos, metodología.
Pero operan bajo un modelo transaccional. Cobran por proyecto, por hora o por éxito de la ronda. No se integran en la empresa. No asumen riesgo estructural previo. Si la empresa no consigue levantar la ronda, el advisor cobra menos o no cobra, pero no ha invertido recursos propios en la preparación. Sus incentivos están alineados con el cierre de la transacción, no necesariamente con la solidez estructural del proyecto.
Además, su servicio es fragmentado. Un advisor de fundraising no hace la reestructuración societaria. Un abogado mercantilista no prepara el modelo
financiero. Un consultor de estrategia no gestiona el compliance regulatorio. La empresa acaba coordinando múltiples proveedores sin una visión integrada, y frecuentemente sin el criterio para saber si lo que le están entregando es suficiente para el estándar del inversor al que aspira.
Plataformas de crowdfunding y equity crowdfunding
Plataformas como Crowdcube, SeedBlink o Republic han democratizado el acceso a la inversión en startups. Permiten que empresas levanten capital de una base amplia de pequeños inversores, reduciendo la dependencia de los gatekeepers tradicionales.
Pero su modelo es exactamente el opuesto al filtrado cualitativo. Son marketplaces: cuantas más empresas listen, más comisiones generan. El due diligence que realizan es básico, orientado a cumplimiento legal mínimo más que a validación de calidad inversora. El inversor en estas plataformas asume la responsabilidad de su propio análisis, frecuentemente sin las herramientas ni la información para hacerlo bien.
Para el inversor institucional —family office, fondo de venture capital— estas plataformas no resuelven nada. No quieren acceso a un marketplace de proyectos sin filtrar; quieren deal flow cualificado, validado, estructurado. Las plataformas de crowdfunding atienden un segmento diferente del mercado: el minorista que quiere exposición a startups con tickets pequeños.
Redes de business angels y clubs de inversión
Las redes de ángeles —EBAN en Europa, Keiretsu Forum, redes locales como BIGBAN en España— agrupan inversores individuales que buscan dealflow y co inversión. Su valor está en la agregación: permiten que un proyecto acceda a múltiples inversores potenciales en un solo proceso.
Pero estas redes no preparan proyectos; los exhiben. Un proyecto que llega a una red de ángeles ya debe venir estructurado y listo para presentarse. Si no lo está, la red no lo arregla —simplemente lo rechaza o lo deja languidecer sin atención. La función de la red es conectar, no construir.
Además, los business angels operan en tickets relativamente pequeños —típicamente entre 25.000 y 250.000 euros— y en fases muy tempranas. No cubren las necesidades de una empresa que busca una ronda de 2 millones para expansión internacional, ni tienen la estructura para validar operaciones corporativas complejas.
Incubadoras públicas y programas institucionales
Los gobiernos y entidades públicas han multiplicado los programas de apoyo al emprendimiento: incubadoras universitarias, programas de ENISA, iniciativas regionales de desarrollo empresarial, fondos europeos canalizados a través de múltiples instrumentos.
Estos programas cumplen una función social valiosa, pero no están diseñados para producir proyectos de calidad institucional. Sus criterios de selección priorizan impacto territorial, creación de empleo o alineamiento con políticas públicas, no necesariamente viabilidad inversora. Sus equipos técnicos frecuentemente carecen
de experiencia en el lado del capital —no han trabajado en fondos, no han hecho due diligence profesional, no conocen los estándares del mercado privado.
El resultado es que muchas empresas salen de incubadoras públicas con una falsa sensación de estar «preparadas» para inversión, cuando lo que tienen es preparación para subvención. Son lenguajes distintos, estándares distintos, mundos que apenas se tocan.
El vacío que nadie ocupa
Si mapeamos todo el ecosistema, el patrón es claro. Las aceleradoras trabajan con startups muy tempranas y sueltan después del Demo Day. Los venture studios crean empresas nuevas pero no trabajan con empresas existentes. Los advisors asesoran por proyecto sin integración ni riesgo compartido. Las plataformas de crowdfunding son marketplaces sin filtrado cualitativo. Las redes de ángeles conectan pero no construyen. Las incubadoras públicas preparan para subvención, no para inversión.
¿Quién asume la responsabilidad de tomar una empresa con negocio real —no una idea, no un PowerPoint, sino una empresa funcionando— y convertirla en un activo invertible a estándar institucional?
¿Quién hace la estructuración societaria completa, el pacto de socios blindado, el modelo financiero auditable, el compliance regulatorio verificado, la narrativa de inversión profesional, la due diligence preempaquetada —y lo hace de forma integrada, con criterio de inversor, asumiendo riesgo propio en el proceso?
Casi nadie. Ese tramo del mercado está abandonado a la improvisación de cada empresa individual, con los resultados que todos conocemos: proyectos con potencial que nunca llegan al capital porque nadie los llevó hasta el umbral.
El error conceptual: confundir preparación con responsabilidad
Durante mucho tiempo se ha asumido que la solución era «preparar mejor a las empresas». Coaching para fundadores. Talleres de pitch. Mentorías sobre finanzas. Asesoría legal puntual.
Eso es solo una parte del problema —y no la decisiva.
El problema no es que las empresas no sepan presentarse. El problema es que nadie asume institucionalmente la responsabilidad de que el proyecto sea invertible.
Preparar no es lo mismo que integrar. Asesorar no es lo mismo que ejecutar. Conectar no es lo mismo que estructurar. Seleccionar no es lo mismo que asumir riesgo previo.
Mientras el capital siga esperando proyectos terminados y las empresas sigan intentando llegar solas a ese umbral, el fallo persistirá. El mercado necesita algo distinto: no más preparación fragmentada, sino arquitectura institucional que asuma la transición como responsabilidad propia.
Orbital Investment & Execution Hub: arquitectura para el vacío estructural
Es en este contexto donde Orbital Investment & Execution Hub se posiciona —no como una aceleradora más, ni como un fondo, ni como una consultora, sino como lo que el mercado realmente necesita: infraestructura permanente de estructuración y conexión entre empresas con negocio real e inversores institucionales cualificados.
Orbital es una división especializada de META Channel Corporation, operativa desde Irlanda y las Islas Canarias, con alcance tricontinental: Europa, África y América Latina. No es un programa con fecha de inicio y fin. No es un evento anual de networking. No es un marketplace donde cualquier proyecto puede listarse. Es infraestructura institucional diseñada para resolver el problema estructural que hemos descrito.
Qué hace Orbital
Orbital opera en el tramo que nadie cubre: toma empresas que ya tienen negocio real —facturación, clientes, tracción demostrable— pero que carecen de la arquitectura institucional necesaria para acceder a capital cualificado, y las transforma en activos invertibles a estándar de mercado.
Esto implica un trabajo de estructuración integral que incluye: revisión y optimización de la estructura societaria, diseño e implementación de pactos de socios con cláusulas estándar de inversión, preparación de documentación financiera auditable, verificación de compliance regulatorio (especialmente relevante para empresas que buscan acceso al mercado europeo bajo AI Act, MiCA, DORA u otras normativas), construcción de la narrativa de inversión y materiales de presentación institucional, y preempaquetado de due diligence para reducir fricción en el proceso inversor.
No asesoramos sobre cómo hacerlo. Lo hacemos. No recomendamos qué estructura adoptar. La implementamos. No sugerimos qué documentos preparar. Los preparamos.
Cómo opera Orbital
El acceso a Orbital es selectivo y discrecional. No aceptamos proyectos en fase de idea ni startups sin tracción. Trabajamos con empresas que ya han demostrado que su modelo funciona en el mercado pero que necesitan arquitectura institucional para dar el salto al capital cualificado.
La selección se basa en criterios técnicos rigurosos: viabilidad del modelo de negocio, calidad del equipo, potencial de escalabilidad, encaje con el perfil de inversores de nuestra red, y disposición de la empresa a someterse al proceso de estructuración necesario.
Una vez dentro, la empresa no recibe un programa genérico. Recibe un proceso de estructuración a medida, ejecutado por equipos profesionales con experiencia tanto en el lado corporativo como en el lado inversor. Abogados que han trabajado en operaciones de M&A. Financieros que han hecho due diligence para fondos. Estrategas que entienden qué busca el capital y qué preguntas va a hacer.
El resultado es un proyecto que llega al inversor en condiciones radicalmente distintas a las habituales: estructurado, documentado, verificado, con narrativa clara y due diligence preempaquetada. El inversor puede hacer su trabajo de evaluación de oportunidad sin tener que hacer primero el trabajo de estructuración que debería haber llegado hecho.
Para quién es Orbital
Desde el lado empresarial, Orbital está diseñado para compañías que cumplen un perfil específico: tienen negocio real funcionando, tienen tracción demostrable (facturación, clientes recurrentes, métricas verificables), tienen ambición de crecimiento que requiere capital externo, y reconocen que les falta la arquitectura institucional para acceder a ese capital en condiciones competitivas.
Particular relevancia tienen las empresas latinoamericanas y africanas que buscan acceso al mercado europeo. Para ellas, Orbital ofrece algo que no existe fácilmente en el mercado: la capacidad de estructurarse bajo estándares europeos, con vehículos jurídicos optimizados (incluyendo el régimen ZEC en Canarias), cumplimiento regulatorio verificado, y acceso a una red de inversores institucionales europeos que de otro modo les sería inaccesible.
Desde el lado inversor, Orbital se dirige a capital institucional cualificado: fondos de venture capital y private equity, family offices con tesis de inversión definida, y vehículos especializados que buscan deal flow en el espacio tricontinental. Lo que ofrecemos no es «acceso a proyectos» —eso lo ofrecen docenas de plataformas y eventos—. Lo que ofrecemos es acceso a proyectos que han pasado por un proceso de estructuración riguroso, con documentación completa, due diligence preempaquetada, y validación técnica previa.
El acceso de inversores a la red de Orbital es igualmente selectivo. No operamos como marketplace abierto. Validamos perfil, tesis de inversión, capacidad de cierre, y alineamiento con el tipo de proyectos que estructuramos. La selectividad en ambos lados de la mesa es lo que garantiza la calidad del matching.
Por qué es diferente
La diferencia de Orbital no está en el discurso —muchos actores dicen cosas parecidas— sino en el modelo operativo.
Primero: es infraestructura permanente, no programa episódico. No hay cohortes, no hay Demo Days, no hay fechas de graduación. La relación con cada proyecto dura lo que tiene que durar, hasta que esté listo para el capital o hasta que se determine que no va a estarlo.
Segundo: ejecutamos, no asesoramos. La estructuración la hacemos nosotros, con nuestros equipos y nuestra metodología. La empresa no tiene que coordinar múltiples proveedores ni interpretar recomendaciones contradictorias.
Tercero: asumimos riesgo en el proceso. Nuestro modelo de negocio está alineado con el éxito de la operación. Si el proyecto no cierra inversión, nuestro retorno se ve afectado. Esto nos obliga a ser rigurosos en la selección y excelentes en la ejecución.
Cuarto: operamos con visión tricontinental. No somos un actor local que intenta internacionalizarse. Nacimos para operar en el espacio entre Europa, África y América Latina, con arquitectura jurídica diseñada desde el origen para ese alcance.
Quinto: integramos capacidades que otros fragmentan. Bajo META Channel Corporation se agrupan capacidades jurídicas, financieras, tecnológicas, regulatorias y mediáticas que en el mercado habitual requieren coordinar múltiples proveedores independientes. Esta integración reduce tiempo, coste y riesgo de desalineamiento.
Lo que esto significa para inversores y empresarios
Para el inversor institucional, la implicación es clara: el deal flow de calidad en el espacio tricontinental no va a aparecer solo. No basta con esperar que lleguen proyectos bien estructurados ni con quejarse de que no los hay. Existe ya la posibilidad de acceder a una infraestructura que filtra, prepara y estructura proyectos antes de presentarlos. El coste de no hacerlo es seguir viendo pasar ruido mientras el capital permanece sin destino —o acabar invirtiendo en los mercados saturados donde todos los fondos compiten por las mismas oportunidades.
Para el empresario con negocio real y ambición de crecimiento, la implicación es igualmente directa: intentar llegar solo al capital institucional es cada vez más difícil y menos eficiente. La complejidad regulatoria, las exigencias de gobierno corporativo, los estándares de due diligence han subido el listón. La alternativa no es bajar los brazos ni conformarse con financiación subóptima. Es integrarse en estructuras que absorban parte de esa complejidad y permitan presentarse ante el capital en condiciones competitivas.
Para ambos, el mensaje de fondo es el mismo: el modelo tradicional de encuentro entre capital y proyectos está agotado. No por falta de voluntad de las partes, sino por falta de arquitectura entre ellas.
El vacío que decidimos ocupar
El fallo que describe este documento no es un bache de ciclo, ni una anécdota de mercado: es una carencia de arquitectura en el corazón del ecosistema de inversión entre Europa, África y América Latina. Mientras nadie asuma institucionalmente la transición entre empresa real y activo invertible, el resultado seguirá siendo el mismo: capital buscando destino y proyectos con negocio real quedándose a las puertas del capital que necesitan.
Lo que falta no son ideas, ni talento, ni liquidez. Falta una pieza estable que integre estructuración jurídica, financiera, regulatoria y de gobierno corporativo con criterio de inversor, y que lo haga de forma repetible, responsable y con riesgo propio en la ecuación. Esa pieza es, precisamente, el espacio que Orbital Investment & Execution Hub ha decidido ocupar.
Orbital no se presenta aquí como una promesa, sino como una infraestructura ya operativa, diseñada para un propósito muy concreto: convertir empresas reales del eje tricontinental en activos invertibles a estándar institucional y ponerlas en la misma mesa que el capital que hoy no consigue desplegarse. El capital existe. Los proyectos también. A partir de ahora, el puente deja de ser una metáfora y pasa a ser una arquitectura en funcionamiento
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